当外职业生涯遭遇寒流 药企招商遭遇寒流



 2002年岁末,素有“中国药品招商橱窗”之称的武汉招商企业,上演了一场声势浩大的“生死时速”,此举引起了药界同仁的广泛关注:

  会议频率之高:平均每家招商企业每月开3-4次招商会,甚至5-8次,频率创历史新高,时段集中在2002年11、12月份;

  受众省份之集中:主要集中在山东、河南、湖南、江苏等省份,在这些省份中每周大大小小招商会达5-6场次;

  代价之沉重:会场设在武汉本部的会议,其会场均在原来三星级酒店的基础加了一颗“星”(四星级酒店),更重要的是,为吸引商家参会,部分企业在原有“包往返车费”的基础上,打出了“会议期间食、宿全包”的承诺。会议大多数以“年终总结表彰(答谢)会+招商会”形式召开,会议时间在原有基础上多了一、两天,费用也将翻一、两翻;

  政策之丰厚:在原有返利、年终奖励等基础上,首度将市场开发费(或称临床开发费)提到重要议程,并正式载入合同。除此之外,还为商家提供固定底薪再次进货奖(现金或货物)、月奖、季奖、年终奖、年终分红等,整个奖励体系名目繁多、政策齐全、比重之高,甚至有些奖励前所未闻。

  然而在这场“生死极速”中,并非每个参与者都能掘到马年药市的最后一桶金。尽管多数厂家“叫座不叫卖”,但有一点值得肯定的是,厂家赚足了人气,参会人数创历史新高;同时,也让商家学会了“对比分析法则”(将众多厂家的产品、政策等资质进行对比分析,从中找出最好的产品、最丰厚的合作政策,进而与其合作),更重要的是让其在选择企业、选择产品时更为理智,加重了对厂家“冷酷”的情感。

  

  悄然袭来的寒流

  

  “生死时速”现象决非偶然,它折射出了当前药品招商行业的现状,乃至整个药品营销环境的状况。

  近年来招商企业的急骤澎湃,导致企业间竞争势态日益加剧。各企业间在原有的比拼自身实力、产品竞争力的基础上,塑造新的竞争力,为吸引商家合作,将合作政策作为诱点大做文章:广告支持、丰厚奖励应有尽有,由此导致整个行业的利润在微利的基础上再薄利。

  2002年药政药规“一浪高过一浪”:城乡医疗体制三项改革、二甲以上医院公开招标采购等制度的同步推行,为商家选择产品多了几个标准:国家基本药物,国家医疗保险品种;GMP、GSP认证的逼近,一些地区将此作为产品入市的硬性标准,转嫁成了商家选择厂家的标准——合作厂家要达到GMP或GSP标准;更要命的是“地方标准升为国家标准”,这将是产品的生存权,也成了商家选择产品的基本要求……。这些标准成为厂、商双方关注的焦点,甚至是厂家的心病,致使原本激烈的药市再度升温,使商

  家更增添了几分谨慎。道理很简单:厂家在2004年前拿不到GMP证书,将面临关闭;产品拿不到“国标”,即将被停止生产、销售。对此商家如果想投机,可尝试选择没有“证”的厂家或产品;若想走长线、持续获利,则对此慎之又慎。在某种程度上讲,当前医药政策趋势使商家走向理智。

  可以说,2002年是商家的“彷徨年”,商家在观望中度过了10个月,也为药品招商业带来了寒流。据有关数据显示:业内企业的业绩较之去年有了大幅度下滑,以武汉为例,约有50%-60%的招商企业出现了亏损。面对稍纵即逝的2002年,厂家们不约而同地上演了“生死时速”壮举,以求力挽狂澜。

  业内有关人士断言:2003年初药品招商业将再度进入重新洗牌阶段,优胜劣汰步伐加剧,20%以上的招商企业将被淘汰出局。药界同仁们也已感受到这股寒流悄然袭来。面对当前的招商环境,“如何成功地招商”、“如何在当前形势下突围”,药品招商企业似乎有一股歇斯底里的呐喊:商家:我该拿什么去爱你?

  

  打造合作竞争力

  

  抛开一些硬件设施,如企业实力(资产、规模、品牌、GMP标准等)不谈,与其说商家挑剔,倒不如厂家自问是否适应药品营销环境变化、市场变化、商家经销需求。为适应形势发展需要,塑造一种合作竞争力势在必行,这种合作竞争力应包括如下几个方面:

  产品

  对于商家而言,产品是合作的根本,选对了产品等于成功了一半。目前市面上流通的产品,种类齐全、品种繁多,同质化现象也非常严重,不存在产品资源稀缺的问题。为此作为一个招商产品,必须解决以下问题:

  1、定位战略:进行SWOT分析,确定自身的定位,是做市场领先者,还是挑战者,还是其它,进而制订营销战略。如在胃药市场,同属“枸椽酸铋钾”成份的产品,面对现有成熟品牌,是选择挑战者还是追随者的角色,要首先进行定位;

  2、细分市场:将市场层次细分,找出目标区域进行操作;对消费者,按年龄、购买行为、消费特点等层次进行细分,找出目标消费群体。如同属补血用药市场,面对现有领导品牌,后来切入者“X尔”选择了高端市场(城市市场),将目标群体索定在25—30岁之间的人群,同样也杀出了一片市场。

  3、价格策略:价格作为影响消费者购买决策的重要因素之一,同样也是影响商家利润额度的重要指标之一。为了满足消费者购买需求,走中低档价位,势必会缩小商家的获利空间,影响商家经销的积极性;若走高档价位,表面上可使商家获得相对广阔的利润空间,倘若消费者不接受,势必影响销量,导致产品从厂家的大仓库里转移到商家的小仓库里,然后就再也转

  不动了。为此,产品定价要从消费者与商家两者中找到平衡点,可采用6∶4原则(在定价中消费者利益占60%,商家占40%);

  4、卖点提升:如果一个产品没有卖点,不能区别于其它同类竞争产品,其市场地位将很难提升,迟早也会被市场淘汰出局。为了迎合市场需要,塑造卖点,进行差异化营销是必不可少的。比如广谱抗生素类产品,其成份大同小异,则可将价格或生产工艺作为卖点;OTC类产品,可将包装作为卖点;新特类产品,可将治疗原理作为卖点等。

  销售通路

  从目前市场上的招商产品操作情况上看,多数产品不能迅速打开局面形成热销,其原因很大程度上是销售通路没有解决好。要解决通路问题,首先要解决两大疑难:市场信息反馈(包括同类产品市场策略、消费者购买需求的变化、突发事件等)和分销体制(即分销商、零售商)。

  目前,在区域分销体制拓展中,多数厂家只是依靠商家单枪匹马地拓建,而商家受自身能力、资源的影响(产品信息发布能力、专业素质人员等制约),很难让分销商信服,进而很难建立理想的分销体制。为此,厂家与商家需要紧密联手,厂家派出专门人员以厂家的身份在当地市场针对分销商,举行“产品上市发布暨分销会”类型的会议,以帮助商家建立分销体制,将企业形象、产品特点、市场前景、利润以及为配合产品推广将给予分销商的支持充分展示出来。这样厂家会比商家更有说服力,更能给分销商合作信心。在此环节中,厂家对自身企业、产品的发展规划都要比商家更具专业性。

  当二级分销体制建立后,商家应根据二级分销商的网络渠道情况,做好分销跟踪工作。除大型医药批发企业外(如:湖北九州通),接下来的二级以下分销网络应是终端零售。对于终端零售,商家应做好与终端卖场(药店、医院)的沟通工作。

  在整个分销体制拓展过程中,厂家要设计好利润分配体制,这个体制要保障分销过程中每个参与者除常规获利外,还能额外获取一笔利益,获利比例可以不同,兑现形式也可不同。如对大型医药批发企业可采用物货奖励,年终返点等形式,结算周期为:季、年;对于中小型医药公司、连锁批发公司,可采用物货、现金奖励,结算周期:月、季;对于终端零售网点,采用现金结算,结算周期:周、月。

  合作政策

  与其说商家在选择一个合适的产品,倒不如说商家在寻找一种使自己投资得到回报的方法。合作政策作为影响商家合作的诱点,应让商家看得见实惠,但不能太离谱,以免让商家产生“天上真的掉下馅饼”的错觉,而适得其反。总体框架应是厂家在维持微利的情况下,商家极大限度地获利,关键是要做好两点:扶持、奖励。

  扶持:根据产品生命周期以及市场发展的每个阶段给予商家不同扶持。市场开发期给予广告宣传、人员协销、拓建分销网络、销售队伍营建及培训 等支持,应解决的焦点问题是市场开发费、广告宣传费用承担比例;市场成长期给予促销支持,应解决的焦点问题是促销方案、促销费用;市场成熟期制定市场保护体制,应解决的焦点问题是防范窜货、维护稳定的价格体系;市场衰退期给予后续产品延续支持,焦点问题是产品组合、新产品导入。

  奖励:根据产品销量给予不同形式的奖励,必要的情况下予以提前兑现。常规奖励形式:再次进货奖励(比重在5-15%)、月奖、季奖、年终返利(比重在3-5%)、分红(比重在2-5%)、垫货(比重10-20%)等;常规奖励(项):根据不同的市场阶段或不同市场策略,采用不同的奖励策略。如在市场开发阶段为强调终端铺货率,可设“优秀铺货奖”;在市场热销阶段,可设“优秀终端奖”;在市场淡季,为拉动销量、奖励商家做促销,可设“优秀促销奖”;在年终考核中,对于无窜货的优秀市场,可设“卓越管理奖”……奖励形式可多样化,没有定式,关键是要能调动商家的积极性以利于市场销售。

  期权制

  为塑造一种合作的长期性,给商家一种合作归宿感,可将厂家的发展规划与商家的利益紧密地联系在一起,采用期权制,给予商家合作信心,最终实现厂商双赢。期权种类:

  扶持期权:商家市场操作到何种程度予以商家广告支持,广告投放比重为多大;

  权限期权:商家市场做到多少万的规模时,可得到厂家授权成立办事处或分公司,并对周边市场享有优先操作权;

  职位期权:商家累计进货多少万,可升为“地总”、“省总”或营销副总、董事;

  荣誉期权:商家市场销量达到哪个标准,可在年终总结时被评为“优秀商家”、“杰出商家”、“荣誉商家”;

 当外职业生涯遭遇寒流 药企招商遭遇寒流
  利益期权:被评为何种职位、得到何种荣誉应享有何种待遇,如省总将为之提供固定底薪,营销副总将会配备何种款式、品牌的轿车,董事享有经营决策权和股份。

  厂家可根据自身情况制定期权体制,切忌“画饼”、“打空头支票”。

  

  给商家一个信你的理由

  

  药品招商行业发展至今,市场日趋成熟,尽管太极的曲美、修正的化痔灵、一半天的贯通都还招得很好,但更多的中小型厂家仍挣扎在生存与发展的分界线上。据有关调查表明:当前影响商家合作积极性的因素是厂家缺乏说服力的素材,商家对厂家市场操作缺乏信心,为此,厂家可采取以下策略营建可说服商家的素材:

  一、 选定重点区域,做好周边区域辐射

  

  前期锁定某些重点省份进行招商,进而进行重点培育,使其达到强势区域市场标准,能对周边区域市场招商起到示范作用。如向湖北、湖南、河南、江西等省份招商,前期按地理特征、市场前景等因素,找出核心、重点省份,可以先选择湖北省重点招商,并培育成熟市场,中后期再向其它省份辐射。在对这些省份的招商中,可以将湖北的操作情况、成功经验向未加盟的商家介绍、展示,有可能的话可邀请其到湖北来考察。对于单个省份开发,可按其地理位置特征选取某些区域进行重点招商和市场培育,然后向周边县市辐射并招商。

  二、 创建样板市场

  前期采取遍地开花的形式广泛招商、普遍建网,接着用一段时间运作市场,并从中培育样板市场,等到将样板市场培育起来后,将其成功操作经验向现有区域普及推广,以起到对现有商家的示范作用;在中后期进入补网阶段,可通过样板市场的示范作用,对空白区域进行招商。对于样板市场,应加大宣传和商家考察力度。

  三、 厂家先做,条件成熟后再招商

  厂家可根据自身实力,选择部分重点市场,前期先派人员操作,解决通路设计、铺货、市场炒作等市场初级问题,做到初步动销的时候,再将此区域进行招商。此举对商家而言,某种程度上讲只是接管成功市场,此时切入市场风险相对减小,成功操作的可能性大大增加。这类市场的招商可采用竞标、拍卖的形式,尽管价码比普通形式招商要高得多,但商家也乐于接受。

  此类区域主要是地级市级和省会城市,此举适用于中型厂家,且市场开拓能力、网络拓展能力要强。

  四、 先投媒体广告,再招商

  此类招商产品,只能是OTC类产品。在招商信息发布的前两个星期,开始投放媒体广告。产品知晓度初步建立的时候,也引起区域经销商的注意,此时再开始招商,招进来的商家也好进行市场操作,商家的操作难度大大减小,利于迅速启动市场。广告覆盖面应选择全省范围。  

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