爱华网当连锁企业在进行扩展的时候，往往通过加盟的方式来打造自己的连锁网络，加盟商以前从事的行业千差万别，从业经验也各有不同。比如：这边加盟商A刚说完：“公司出货的价钱高了，都没钱赚”，那边加盟商B可能就说：“公司总部的广告支持不到位，这生意没法做了。”连锁企业总部遇到最头痛的问题就是加盟商队伍的管理，企业花费最多的精力也正是加盟商的管理上面。连锁企业的核心在于标准化的复制，但是如果加盟商队伍都管控不了，这复制工作如何开展?连锁又如何连得下去?所以，欲想成就连锁霸业，标准复制是其理论前提，而打造一支有凝聚力、战斗力的加盟商队伍是其现实前提。 我们说加盟商之所以难管理，从法律上说是因为加盟商和公司签订的是委托代理合同，没有签订雇佣劳动合同，加盟商只要按照合同要求经营即可，公司规章制度对其是没效力的。从组织行为上说，加盟商不是公司的“自己人”(内部群体)，而是外部群体，他们自己投资，自负盈亏，财务自己核算，从某种意义上来说是一个公司组织。无论从法律还是组织行为上都造成了加盟商和公司员工先天的区别，但是公司总部可以放任加盟商按照自己的路子去经营吗?当然不行，如果这样，那就不是真正意义的连锁加盟商，而只是传统的渠道经销商而已。 加盟商难管理，我们又必须管理。那么该如何管理呢? 其实，我们说加盟商和企业内的任何组织群体一样，管理好加盟商的关键就是能否打造一支有凝聚力和战斗力的队伍。如何才能提升这支队伍的凝聚力和战斗力呢，从组织行为学上来看，一般有以下几点考虑： 1．人际吸引 2．成员对规范的遵从 3．成员把群体目标看作自己的目标，并把群体的规范内化为自身的行为规范 4．成员个人能力 5．成员协调工作能力 所以，我们在打造加盟商队伍的时候，应该从思想层面、互动层面、行为层面、行为结果层面等四个维度切入： 一、理念宣导(船长与船员的关系) 如果不明确企业的愿景、使命价值观等企业核心价值，加盟商也就无法真正明确其行为的真正意义，最终加盟商会完全回到“生意”的层面来指导自己的行为，以短期经济利益作为一切行动的指南。公司必须首先把自己公司的核心价值理念向加盟商渗透，告诉加盟商大家团结在一起做一项宏伟的事业，大家的目标和方向是一致的。笔者在咨询的实际工作中发现，凡是对企业理念认同的加盟商，对公司政策贯彻得都比较到位，一般都能在实际经营中取得比较好的效果。 二、公司与加盟商、加盟商之间的关系程度(朋友的关系) 无论是理念的宣导还是技能培训，都是通过有效的互动来达成的，在公司与加盟商的互动中，除了日常的业务沟通之外，应该通过各种文化活动，或是各类竞赛加强总部与加盟商互动的深度与频度。公司应该及时关心加盟商平时的经营甚至是生活，加盟商大多数是个体户出身，在公司总部这里一定要给他们组织的温暖，我们发现很多连锁企业一年连一次加盟商活动或是大会都不召开，造成了加盟商既不认同自己的身份，也不认同自己的企业，最后越走越远，根本没有产生预想的效益。 三、加盟商业务模式的确定、标准化管理与规范化经营(老师与学生的关系)
要明确加盟商的业务模式，就是其行为范围的界定。加盟商的门店到底有哪些业务，其行为的边界在哪?对于技能性、操作型的业务要通过强化培训来达到标准化的运作，对于涉及到规范化的经营层面。比如该如何调查市场?如何指定促销?如何管理团队?如何分析经营状况，也应该给出公司相应的管理要求，使得加盟商觉得公司是真正在帮助加盟商赚钱的老师，而不是为公司赚钱的工具。 四、加盟商的目标与激励(老板与员工的关系) 做完前面的工作。加盟商和公司的最终目标还是要赢利，我们发现很多公司把加盟商当作自己的员工去管，对其实行严格的目标管理甚至是绩效考核，这种做法是完全违背加盟商的心理状态的，加盟商行为动机和公司的员工根本不一样，加盟商从本质上来说也是希望赚到更多的钱。对待加盟商的激励：违背公司管理规范的要坚决踢出。认同企业、态度良好的加盟商要以激励为主，围绕销售目标考核，开展丰富的促销大赛、技能PK大赛，从而把加盟商彻底融进公司来。 打造一支加盟商队伍的凝集力和战斗力不是一天两天的事情，但其关键一定是管理住加盟商的“心”，人心齐了，才其他一切工作顺利开展的前提。
