爱华网加盟商任凭你总部大谈品牌、文化、为顾客服务、细节制胜，但依然我行我素。盟主再好的政策和理念，一到加盟店执行，无不面目全非。 盟主很痛苦：加盟商，为何就不懂我的一片良苦用心呢? 地远心自偏
1．距离。从传统特许体系的纵向结构来看，加盟店大多距离总部遥远。物理上的距离，造成心理上的隔阂。许多加盟商长年见不到总部的人，有的也只是在年底加盟商大会时聚一次，大伙儿一起吃吃喝喝就完事了。换句话说，加盟商对总部感觉不亲，是两家人。 物理距离遥远，也造成对加盟商管控困难。总部想凭借大区经理和督导，但督导也不可能长年蹲守在某个加盟店。山高皇帝远，督导顾此失彼，加盟店运营自然要失控。 2．店员问题。从特许体系横向结构来看，为顾客提供面对面服务的，是各门店的店员。店员们长年累月蹲守一地，枯燥自不必说，遇见一些刁蛮的顾客，还要受气。另外，加盟店店员的工资是加盟商发的，与总部的心理距离就更遥远了，职业发展看不到希望，最终一肚子气当然要撒在顾客头上。至于顾客的抱怨、投诉，谁管呢? 3．价值立场不同，双方价值观冲突。盟主与加盟商、店员，分属不同的价值主体，加盟商总认为，品牌、市场都是你总部的，关我屁事啊，我只管赚钱才是上策。而多数特许总部也没有准确意识到与加盟商的价值立场差异，不去细致分析加盟商的上述心理及行为，下达的“政令”大多一厢情愿、自说自话，加盟商听得进去才怪呢。 特许品牌“谭木匠”以自己的经验证明，盟主要想将自己的品牌文化、经营理念真正贯彻下去，只有在加强市场管控的基础上，将店员、加盟商、总部的价值观统一起来，使其行为、理念与总部达到统一，才能实现真正的“千店一面”。 既要管，还要教 1．督导体制加强门店管理。 谭木匠将旗下加盟店按地域划分为五个大区，每个大区设一名经理，两名督导，管理并指导辖区内加盟店的运营。 督导监督和指导门店的清洁卫生、商品陈列、店员行为等，记录下加盟店的违规行为或值得鼓励的创新行为。然后以正、负激励形式在企业每月内刊中通报专卖店督查情况。每个加盟店都可以在内刊上看到有关自己店面的鼓励或批评，这在一定程度上拉近了总部与加盟店的距离。 2．利益捆绑。 为保证督导认真负责，谭木匠将督导所负责区域的加盟店销售业绩与其待遇挂钩，优赏劣罚，并实行神秘顾客检查制度，防止督导工作懈怠和疏漏。另外，如果督导在管理过程中有违规行为，加盟商可以通过专设渠道向总部投诉，总部及时查实处理。 同时，谭木匠还有高层巡视加盟店制度。一方面，企业领导能从基层得到原味的市场信息，发现经营中存在的问题；另一方面，这是一个信号：老总都亲力亲为下市场，你督导还有什么理由做不好呢? 3．说话要算话。 如果总部自己都拿说话当儿戏，朝令夕改，你还能指望加盟商把你的话当回事儿么? 谭木匠的核心文化是“诚实”。他们曾预测失误，导致加盟店缺货，老总就此向加盟商坦承错误，郑重道歉。 4．培训加盟商，同化加盟商价值观，统一加盟商利益立场。 几乎每个特许企业都能拿出一大堆《培训手册》、《经营指南》之类的“典籍”，以此证明其培训体系的完备、规范，而谭木匠的培训体系却并非以“典籍”见长。 站在加盟商的利益立场说话。几乎每个特许企业都会这么说，但大多数企业的确只是说说而已，他自己都没有当真过。比如，许多特许体系都是供货式加盟，采用梯级奖励刺激加盟店加大进货量。他们并没有真正想过：加盟商交了钱，进了货，产品该怎样销售，怎样持续良性地销售? 于是，加盟商只想着法子清空库存，盘活资金，窜货、砸价、买赠、出售残次品……总部都不管我的死活了，我何还替他想着什么品牌形象呢? 谭木匠摒弃杀鸡取卵式的梯级奖励进货模式，体系内价格统一，订多少货价格都一样，加盟店按照经营状况，自己提交订单。价格统一，加盟商没有大量吃货的动力，就没有库存压力，自然也就杜绝了窜货乱价。良性的自提订单制度，形成良性的销售循环。 加盟商年会，以培训为主。谭木匠每年的加盟商年会，都会拟定一个主题，如“品牌源于细节”、“营销从身边做起”等，并请知名企业高层对加盟商开展培训，开拓视野，提升经营素质和能力。当加盟商从心底认可了总部的认真态度，也就逐步认同企业的经营理念了。 评选优秀加盟商，彰显榜样作用。年会上，谭木匠将经营状况良好、诚实守信的加盟商列为榜样，让其现身说法。加盟商对总部有疑义，但相信其他加盟商的话。而且，人都有好胜心，与优秀加盟商比一比的念头，让加盟商渐渐接受了总部的经营理念，思维方式也统一起来了。 独特的内刊文化，培养加盟商的品牌自豪感。谭木匠的内刊内容包括：先进人物报道、督查情况通报、媒体对公司的报道、专卖店故事、合理化建议等内容。在内刊上，通过回顾公司历史、展现辉煌业绩、媒体关注等等，逐渐培养起加盟商的品牌自豪感。 店员也是亲人 “要想店员善待你的顾客，必须善待你的店员”，谭木匠秉持“店员也是亲人”理念，解决连锁神经末梢问题。 1．培养店员的经营素质和能力。每名店员都必须参加为期一周的岗前培训，内容包括顾客至上的理念、销售话术等基本经营知识，其后还将被派往优秀门店实习。同时，门店之间还有不定期的互换学习和沟通，督导也必须对店员业务能力进行培训和指导。 2．开设合理化建议渠道，树立店员主人翁精神。这种方法能迅速使员工认同总部的经营理念，但很多企业大多虚有其表，流于形式。谭木匠坚持不懈地实施合理化建议策略，仅2005年就收集2156条建议，采纳、施行740条建议，提出者能获得相应表彰和物质奖励，在当月内刊上通报。 同时，谭木匠还通过“晶牌故事”等主题的征文比赛活动，吸引、鼓励店员参与，进一步培养店员的主人翁精神和品牌自豪感。 3．有功必赏，有过必罚，鼓励创新，为店员提供好的职业前景。奖罚并用，才能培养店员的上进心。当意识到自己也可以有一个光明的职业前景时，她们非常珍惜这个机会，也是愿意努力的。 谭木匠的经验并非管理模式如何先进，而是源于它能站在加盟商、员工的利益立场上思考，并将总部、加盟商、店员的价值观有机统一起来，认真实在地将各项措施落到实处，自然上下一心，全军用命。而更多的特许企业的核心价值观还将加盟商当作纯粹的圈钱对象、销售渠道，基于这个价值观的政策、计划，更像是盟主在自说自话，自娱自乐。
