爱华网简单的两级渠道经销的管理模式(厂商-总分销商-认证代理商)，看似符合“扁平化”的要求，却暴露出诸多问题。为此，APC适时地进行了一次彻底的渠道改革 “有些代理商因为跟厂商的关系不错，他们可以直接或间接地从厂商那获得一些特价产品，这严重导致了渠道价格的不一致。” “由于考核代理商是否合格的标准就是看代理商销售产品的数量，导致一些代理商为了销售产品不择手段，渠道间相互发生冲突。” “有些渠道经销商注重眼前利益，相互诋毁，严重影响渠道之间的有序竞争。” 上述声音来自APC各个级别的渠道商们。伴随着APC销售业绩的高速增长，数百家渠道伙伴先后加入到APC的渠道阵营。随着核心代理伙伴队伍的不断壮大，使得渠道冲突与管理混乱等现象也日渐显现，在一定程度上成为阻碍APC进一步发展的瓶颈。面对紧张的渠道氛围和新的市场环境，APC不得不进行一次彻底的改革。 为渠道“增肥” “扁平”是APC此次渠道改革的关键词之一。 目前，建设扁平化渠道已经在APC公司初具规模。APC中国区渠道总经理何继盛认为：“APC的渠道日趋扁平化，需要APC在各级市场都要做得扎实。但是，以前，APC在中国采用由总代理承担全国范围的物流支持和市场开拓的代理模式。仅仅是在重点城市做得不错，在偏远的三四级城市力量要弱于竞争对手。从APC长期的操作实践来看，总代理无法把力量延伸到三级以下城市开拓中小企业。在这种情况下，APC需要在总代理下面再增设区域代理平台，是APC提高渠道效率的关键。渠道的扁平化，并不只是表面上的渠道层次的多少，更核心的应该是厂商与最终用户的需求是不是贴得更近，更扁平。” 在此情况下，APC在渠道架构中设立区域分销平台这个环节。在经济发达地区，每个省设立3～5家区域代理商，其他地区，每个省设立1～3家区域代理商。这些代理商是独立于APC以及总代理以外的独立公司实体。通过这样的方式为渠道“增肥”，在增加市场覆盖率的同时，让分销商主要为流通领域（消费类产品或者零散采购）提供服务。 授代理商以“渔” 将区域渠道铺设好后，接下来的工作就是指导渠道商如何打拼市场，并进入专业的销售轨道。“以往厂商的渠道销售经理自己打项目屡见不鲜，项目拿下之后，交给一个渠道伙伴来完成。而渠道伙伴也养成了依赖的习惯，自身的技术能力和销售能力都得不到提高，与厂商的合作可能也更看重短期利益。但是APC的渠道伙伴培训计划可以从根本上提升了渠道伙伴项目运作能力，即让渠道伙伴由吃鱼人，变成渔夫。”何继盛表示。 APC要求自己的渠道商不仅要具备销售人员素质，还要拥有培训师的素质。 自1996年进入中国市场以来，APC就一直很重视对各级渠道代理商的培训，包括：产品、技术类、销售技巧、公司运营管理、专业认证等每周一次的集中授课及互动讨论的培训工作。为了能让代理商扎实地学到APC所培训的知识，APC自创了“三人教学法”：在培训某项课程中，将接受培训的学员分成A、B、C三组，在授完课后，给学员留有互讲的机会，A给B讲，B给C讲，C再给A讲，这样一个循环，让每一位学员都有当讲师的机会，既加深了学习知识的印象，同时也练就了讲师的本领，这样在面对客户时就更加游刃有余。 “以前参加培训，大多是被动听讲，听过的内容因为缺少应用，并且理解程度有限，很快就会忘掉。而在APC的三人教学过程中，‘我听了，但我忘了；我看了，我记住了；我做了，我理解了’，让我亲身体验，加深了对所学内容的印象和理解。在我给别人讲解前，我对所学内容又进行了第二次学习和理解，以便能讲得更好，培养了做事的主动积极性；讲解过程中，不断整理思路和语言，提高了表达和沟通能力；在别人讲的过程中，领悟了别人的不同角度和层次的理解。另外，对有不同见解的地方，几个人发表不同的观点，经过交流，最后达成一致。在交流过程中，几个人从陌生到相互熟识，人际关系也得到了改善。”山东的一家APC经销商说。 “生存和发展两大目标是渠道代理商时刻专注的，渠道伙伴可以长期生存并取得持续的发展，其公司一定具备三大要素：培养人才、统一价值观和能力的复制。APC渠道培训一个很重要的目的就是让渠道伙伴具备这三大要素。”APC中国区企业事业部销售总经理何犹卿向《当代经理人》表示。
电子渠道助阵 除了对代理商团队人员进行全权培训，授人以渔外，APC还将基于Internet应用建设的电子渠道（E-channel），转化为面向渠道合作伙伴的新型支持平台。该系统以APC渠道为核心而构建，所有与APC签订正式合作协议的合作伙伴都将得到相应的ID(用户标识符)、用户密码和E-channel使用手册，经销商可以通过APC公司网站，登录进入E-channel系统。该电子渠道架构由8个基本模块组成，通过该系统可以实现所有渠道商业信息的准确畅通、实时交互传递和访问，进而对渠道中所有环节进行有效管理。 同时在E-channel系统中，经销商可在线进行市场活动和资料的申请。整个申请过程中，经销商和APC各级相关管理人员均可即时查看到申请的进行状态，并且系统可自动生成邮件对本次申请涉及的相关人员进行通知。经销商只要清楚、详细地填写在线申请表格，便可及时得到APC相关人员的反馈。“9月份的时候，我要在当地组织一次用户推广活动，需要一些活动经费和产品宣传册，于是我在E-channel系统中发出申请，APC相关负责人经过审批很快就进行资金发放，同时在整个申请过程中，我还可以通过系统时时查看申请的进度步骤。”北京一渠道商告诉《当代经理人》。 此外，APC还将通过E-channel系统实现更丰富更强大的渠道管理和支持功能：包括进货及库存管理、销售管理、客户管理、数据交换管理和经营分析等功能，提高APC自身的渠道管理水平。 专家点评 杭州尚阳企业管理咨询有限公司副总经理 郭力文 美国电力转换公司（APC）的作法，有几点可取之处，但我只想评点他们如何帮助渠道商这个细节。国际营销界普遍认为，现在已经到了后招商时代。所谓后招商时代的一个重要特点就是生产制造企业应该与经销商共同创造价值，也就是所谓的只有帮助经销商赚钱，你自己才可以赚更多的钱。APC公司对渠道商的系统培训和服务支持，充分体现了这一点。 许多生产和制造企业常常抱怨经销商的忠诚度不够，“买了一次单”就销声匿迹，这实际上不全是经销商的错。企业对他们的不了解、不关心，没有帮助他们发展壮大才是根本原因。和经销商共同创造价值，不能只停留在口头承诺上，而要体现在实际行动上，具体可以在六个方面合作创利：如共同调查市场，共同选定产品（品种），共同制定价格，共同研究促销，共同培训导购，共同售后服务。如果APC公司有什么改进之处，上述的“六共连心”可以供他们参考。 中国照明网COO 陈玉梅 每个企业都在关心渠道的建立与维护，但实际上，有了渠道并不代表就有了生意，经销商的广覆盖率很多时候带来的是恶性竞争，最终的后果是大家共同失去市场。渠道的开发及管理有很多方面，这里只讲一下渠道商最看重，也是很多公司忽视的地方：如何保护渠道商。本案例的APC在这方面的做法值得其他企业参考。 其实，对一个发展良好且有一定实力的渠道商来讲，他会非常在意设备厂家的忠诚度。比如在某项目上面，他在前期投入了很多资源来推荐自己代理的产品，等甲方确认之后，如果这时供应商无法有效保护他，那么后期的合作就无从谈起。 某世界著名500强公司，80年代初进入中国市场，非常注重渠道的保护，销售额增产飞快。2001年，该公司改变策略，决定增加渠道数量，结果无法有效保护各个渠道。2003年时，其销售额下降为改变之前的30％。所以保护比在价格上优惠对渠道商的作用更大。
