爱华网自2006年始，男装业涌现大量分公司，业内人士惊呼男装业渠道变革的时代已经来临。然而几年以后，当初被总部寄予厚望的这些分公司表现差强人意，绝大部分亏损严重，甚至已经走到面临关闭或低价转让股权的痛苦边缘，这也使得底下的加盟商们开始怀念起从前的代理商。作为福建某一线男装品牌在山东的加盟商，许先生对分公司也颇有微词。
分公司成立匆忙
许先生认为，大部分男装品牌的分公司都是在省级代理商“停摆”而无奈之下成立，所在区域大多为经营不良或市场基础差的区域。分公司成立匆忙，筹备不足，没有任何成功模式借鉴，或规范的项目评估，为后来的运营埋下了极大的隐患。 “男装行业的分公司，几乎都是因为区域原有代理商不能或不愿继续经营，而由公司总部被动接手的。”许先生介绍说，真实的情况往往有两种：一是省代理商欠厂家货款数额巨大，该代理商已经无力偿还，或不愿现金偿还，于是厂家拒绝出货，代理商干不下去了，厂家成立分公司接手;二是同行在该省发展良好，而本品牌的市场扩张速度和绩效严重落后，代理商扛不住厂家的业绩重压，自动退出，厂家成立分公司接手。分公司一成立就面临病态的市场局面，可谓千疮百孔。 “匆忙间，分公司缺乏对该区域市场的基本调研，不清楚原加盟商质量及后续发展、市场现状、商品组合与销售策略、团队组建和运营模式设计、投入产出和成本收益等，更没有充分的筹备。”许先生认为很多分公司都根基不稳。 分公司定位不明 分公司和代理商在经营性质上是一致的，包括加盟政策、销售政策、市场推广等，因为都是按固定的中间利润核算，也就是说，只是运营主体和投资性质不同，但对于下游加盟商而言，二者并无分别。 总部设立分公司，普遍将分公司定位为“二元结构”的利润单位，即总部用和代理商相同的折扣与分公司结算，赚取第一手的工业利润;然后分公司以投资者的身份，再赚取加盟商的利润。 “这种方式看起来挺美。但年度独立投资回报的会计核算方式，将分公司推到一个非常尴尬的位置：发展为主还是盈利为主?如果是盈利为主，就出现了一个事实上的逻辑矛盾——同样的投资性质和会计核算方式，占据天时、地利、人和优势的代理商尚且不能支撑，分公司凭什么可以?”许先生认为分公司的销售能力并不比代理商强大。 加盟保证金、道具押金和支持方式、年度销售指标、订货制(30%订金)、同样折扣和调换率——这种与代理商没有任何实质区别的分公司操作方式，在前期还可以让加盟商“意乱情迷”，然而经过一段时间后，他们发现分公司政策更死，反应更慢，程序更繁琐，效率更低，对自己零售的实际帮助更少。 令总部苦不堪言的是，在以代理商销售为主导的系统中，分公司的操作政策还必须与周边区域的代理商政策整体上保持一致，否则影响代理商的操作，后果不堪承受。 在这样矛盾的格局下，凭借品牌知名度和市场的先发优势，一二线品牌分公司的表现还能及格，三四线品牌的分公司就雪上加霜了。在复杂的市场环境下，分公司就成了“王小二过年”，一年不如一年。 “按比较优势定位，会影响周边代理商的经营;按单位利润导向定位，则直接束缚了分公司的发展。缺乏清晰明确的定位，运营模式怎么会有竞争力?更何谈事业型的团队建设?”许先生认为，在进退两难的矛盾和摇摆中，分公司正走向覆灭的边缘。 分公司不如总代理操作灵活 业界曾经有一种认识：总代理制好像是“资本主义”——以利润和金本位为主，分公司制好像是“社会主义”——以品牌和市场发展为主，所以，分公司一定比总代理操作的效果要好。 事实证明，不论总代理也好，分公司也罢，其实始终都受一支无形的手在支配——“黑白猫论”才是检验市场的唯一依据。 毋庸置疑，分公司具有相对完整的团队配置与分工，流程设计比较规范，拥有代理商无可比拟的资源配备，但在区域商业人脉与资源、快速决策、执行和团队主管的个人综合能力上，代理商则更胜一筹。因而在把握商机上，分公司显得“公式化”;在处理问题上，分公司显得“教条化”。在品牌不是特别强势的情况下，“麻雀虽小，五脏俱全”的分公司总是落后市场半拍，绩效不理想，甚至是每况愈下。 另外，财务管理是分公司管理的核心，在此基础上建立的整套管理模式比较严谨，固然可以防范诸多灰暗面，但在复杂多样的市场变化面前，显得“矫枉过正”，呆板有余，灵活不足，直接影响区域绩效。
