爱华网第七我想跟大家分享一下在创业的过程中，要不断调整老大的位置。我认为老大的这个地位分为四个阶段。第一个阶段，老大就是老小，所有人干不了的事你都能干，事必躬亲，所以要心理、身体情况都超好。很多老板做到很大以后，包括宗庆后（博客），也还是第一阶段的老板，那么大的企业，还要自己做市场调研，那还不累死？应该适当的外包一些。
一个企业如果开始有两三个人跟你一起创业，变成三四十个人的时候，或者是公司营业额从三四万做到三四百万的时候，就会有个转折，你会发现，出现了管理分工的需要。所以第二阶段的是紧控型分权。因为很多人都是内部提拔出来的，对有的事不清楚，所以之前事必躬亲过的老板才可以教这些人。如果一开始是甩手掌柜，那么他会发现一分权他就管不了了，因为他也不知道这个事情是怎么做的。 如果继续上升到某一个程度，比如人数上升在100人左右，业务额差不多两三千万，就出现第三个转型，协调型授权。你培养了一些人，这个时候你要给大家一定的空间，特别重要的是，要让公司中相对高层的管理人员有一定的威望，但是事必躬亲在这个阶段就成了管理矛盾的核心了。老板很重要的一点，是要给予授权管理者以合理的犯错误的空间，即使他们错了也要让他去错。我觉得这是创业者管理转型最困难的阶段，因为你会发现下面的人员会经历你经历过的错误。我那时就非常痛苦，因为我看着看着就看不下去了，就会自己来做。因为不让我做这个事的话，是很难的。所以，那时我客观上给自己制造了一个方式，就是留学，因为眼不见心不烦。但是，第三阶段你授权的人一定要是你信赖的团队，你给他们足够的空间，并保持适当的距离。我把这个称之为间接管理，你重要的是管理好直接管理的那几个人。 再到下一个阶段，是当公司发展到董事会的时候。我知道很多公司中，即使老板不当总经理当董事长，其实他比总裁还总裁。所以，其实发展到第四阶段的时候，有一点是很重要的，董事长其实和总经理是不一样的，董事长是要在总体上进行判断，要告诉大家前进的方向，带着大家去走，避免队伍掉到迷宫中去。比如，我们上海公司有很多员工都叫上海公司总经理老大。我去了以后，这个称呼就会停一段时间，因为真的老大来了。如果我老在公司的话，真正管事的人就会觉得不得劲。所以我决定尽量少出现，让总经理在这里当老大。你要有高度，要体贴，这个体贴甚至都不是间接管理，甚至都不能称之为管理，而是辅导，但是要有高度，比他们看得更全面，更多类似于辅导者和教练。只有在开董事会的时候，你才是管理者，在不开董事会的时候，你都不是管理者。从这个角度来说，真正能做到的很少，很多人当到董事长却实际上还只是总经理。 我觉得创业的过程还是很有意思的，在不同阶段的时候，总是能在某种程度上自我创业，给自己一些新的东西，发现有新的东西要学习，有新的技能要培养，有新的目标要去达成。另一方面，你又要超越你的过去，不能像老革命一样，打下江山总觉得江山是他的，看这个人也不满意，看那个地方也不满意。企业是动态发展的，为什么这次经济危机发生的时候，很多企业就一下子进入了困境，因为他们没有预见性，因为他们的董事长都是总经理，没有适当的高度判断危机的发生。我们公司在2007年年底开了第一次危机对策会，2008年开始，每季度都有危机对策会，我们不断的调整，预期什么地方可能会发生什么样的问题。比如说，当时我们就会想到跨国公司可能会用低价和我们竞争，我们就分析可能在什么领域，我们将用什么策略对付他，所以我们受到的影响还是很小的，而且增长的很好。我经常做头脑风暴节目，经常和一些专家开会，其实这些会议、论坛、节目是我看风向的一个角度和方式，显然我不可能说让总经理干这些活，这就有一个分工。就好比打仗的话，电子侦察机就是单独要有一个，不可能让战斗机变成侦察机。所以，一个公司里的人，如果埋头推车，就不大可能抬头看路。所以作为一个创业者来说，在公司当中，最后你要做的是董事长。
