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在我们眼里，苏宁是一个活跃的生命体，一个严密的系统。 从上个世纪90年代在南京创业，发展到今天，苏宁已经成为中国C家电连锁零售企业领先者。截至2008年10月，苏宁在中国29个省、市、自治区的200多座城市拥有800家连锁店和11万名员工，而且这些数字还在不断增加，苏宁一步一步构建起自己庞大的商业帝国。 在过去20年里，苏宁见证了中国家电零售行业的风云变幻：以往的产品竞争、价格竞争早已转变为服务竞争、消费者体验竞争，甚至摆在卖场里的热销商品也经历了从传统家电到数码、3C产品的转变。一些原本与苏宁一样的区域王者慢慢地从市场上消失或者被并购，诸如灿坤、永乐、大中、三联商社、东北黑天鹅等，不一而足。而苏宁却在不断的变革中越来越强大。 同样是残酷搏杀后的幸存者，和国美不同，苏宁一直走的是一条内生型发展道路。如果说国美是一张可以吞下一切的大嘴，热衷并且擅长资本运作，那么苏宁就应该是一粒种子，从南京生根发芽直到成长为冠盖参天的大树。 “木秀于林，风必摧之。”如何让自己的根系更为扎实，如何让主干更为强壮，如何分出更多的枝丫来为自己争取更多的阳光和水分，如何在快速生长中不沦落为外强中干，这些都是怀揣着成为“世界500强”企业梦想的苏宁必须面对的问题。 不过，如今的苏宁呈现出来的却是让人羡慕的一套健康的系统。依托先进的信息化管理平台，苏宁将企业组织的各个部分有机地协调在一起，实现了人力资源、组织和绩效、财务、供应链、物流网络和客户服务的一体化全方位管理。通过这个平台，企业日常经营的每一个节点都能进行精确管理。“可以说，董事长坐在办公室，对企业的任何经营状况都可以了如指掌。”苏宁服务管理中心总监殷霞告诉《新营销》记者。 业界人士普遍认为，家电连锁零售的发展要依靠规模优势，可是伴随着规模优势而来的往往是管理难题。100亿级别的企业和1000亿级别的企业，在规模和管理难度上并不是简单累加。苏宁在保持原有的开店速度、规模扩张的基础上，拿出很大一部分精力打造自己的信息化系统，实际上是在夯实自己成就百年企业的基础。 就像根系一样，苏宁的信息化管理平台关键在于怎么运作以供给企业系统的各个业务单元所需营养，并且从整体上改造整个系统，使之有了简单复制的能力。正如苏宁电器这总裁孙为民所言：“在平台支持下，开新店并不是一件很难的事情。”消费者体验的苏宁服务的背后是苏宁的整个系统如何被顾客的需求所触发，一项简单的交易如何被分解为进货、销售、物流配送、安装、回访、客户服务、售后服务跟进等，进而形成了一个闭合的链环。 或许，破解苏宁成功的密码，就应该从这个闭合的链环入手。 苏宁店长的一天 早上10点，繁华的南京新街口商圈人流渐渐多了起来。苏宁南京商贸广场店打开了大门，迎来了第一批客人，迎宾小姐列队报以热烈的掌声。作为店长，凌静四处查看店里的情况：包柱、喷绘、门头、玻璃、绿化、外场都没有什么问题，各个楼层的促销员已经各就各位，店内通道畅通，场内的播音系统开始播放歌曲，整个卖场的氛围让人感到舒适而热烈。 凌静不由得松了一口气。 在此之前，凌静已经工作了一个小时。作为每天雷打不动的晨会，她要对各个小组工作情况进行跟进，必要时甚至要开全店人员参加的大晨会。而晨会的内容通常是服务营销培训、销售经验交流、公布部门销售排行榜和情况通报等。 一天的工作就这样开始了。大部分时间，凌静不停地在卖场奔走，实时地跟进销售情况。11点，她通过电脑终端统计的数据发现，虽然人流量和往常没有多大的变化，但是在今天这个时点，本应完成的销售额却没有完成。于是，她赶紧查看是哪一品类的商品销售额低于常态。终端显示的结果是，液晶电视没有达到正常情况下应该达到的销量，她找到品类督导，询问具体情况，进行协调。 处理完相关事宜，回到办公室，她打开电脑收邮件，内部系统上，有好几封从大区、总部发来的工作邮件，邮件内容涉及新的促销政策以及市场推广活动，她根据邮件的要求把工作布置了下去。想起刚才液晶电视销售情况不稳，她打电话把相关情况告诉了大区营销部门，反馈一线销售的信息。 忙了一阵子，凌静又从五楼向下开始巡场。到了一楼，在数码通信产品展示柜台，促销员正在耐心细致地给顾客介绍最新的一款数码相机。凌静站在旁边观察了好大一会儿。那位接受服务的顾客很满意，凌静便记住了这个促销员的工号，觉得应该向大区推荐一下。凌静非常清楚，在管理店面的销售情况之外，促销员的服务也是需要特别关注的。如果促销员服务技能不过关，服务态度不够诚恳，最终一定会影响到苏宁服务品牌的形象。作为店长，凌静有根据工作表现对一线促销人员直接“任免”的权力—目的是确保服务保持在一个高水准。 直到一天的营业时间结束，凌静都在不停地巡查、督促工作跟进和沟通，所有的工作都细致而琐碎，但是不可或缺。 单店质量 凌静出任店长已经10年了。作为苏宁的“脸面”和细胞，门店在苏宁整个系统里的地位举足轻重。按照凌静的理解，企业所有的工作实际上都是围绕着终端进行的，终端的质量能否得到保证最终决定了企业能否成长。事实上，她以及和她一样的全国近千家门店的店长已经在系统的支持下把苏宁的单店质量做到了家电零售行业的第一位。 每个工作日，凌静的时间都排得满满的。虽然上了信息化管理系统，门店的工作好做得多，但是作为店长，她仍然要处理很多非常琐碎甚至看起来千头万绪的事情。她要跟进店面销售；要管理好促销员，鼓舞士气；要时时观察顾客的反应，搜集市场信息；要及时与营销总部沟通，随机应变处理各种事情；要和物流、售后、客户服务中心等部门一起提升服务质量以及单店盈利能力…… “在管理上，苏宁因为不是独立对外的门店而是连锁店，所以，门店基本上是由总部或者对应的大区进行归口管理。”凌静说，作为店长，她的主要工作是关注店里的销售情况以及现场销售服务的质量。 作为形象展示平台，苏宁门店背后有着普通消费者看不到的支持系统。“店面的商品如何陈列是由大区或者子公司营销部门决定的，他们会根据市场情况进行商品采购。”凌静介绍说，无论是店面的服务规范还是具体的商品陈列方式，都会由大营销体系通过相应的流程予以规范。 “所有操作都有规范的形式和相应的文本供员工学习，最后形成‘千店一店’的概念。”每一个门店开业之前，所有员工都要参加培训，从流程到操作的每一个细节都要认真学习，以确保店面运作规范化、标准化。 每个年度，每个月份，凌静都会收到公司下达的销售任务。接到销售任务指标后，她会层层分解，从每个部门到具体的品牌直至每个销售人员。任务分解后，就是由相关人员每天跟进销售指标的完成。SAP/ERP平台的建设，使得门店的每一笔销售都进入了管理平台。而各个品类的督导要做的工作就是对自己负责的品类的销售情况实时跟踪。 凌静需要花费一番心思的事情是如何提升一个门店的运营质量。通过对营业员的销售技能以及销售流程进行培训，让他们在现场面对顾客时提高成交率；与此同时，通过市场调研，掌握市场价格信息，反馈并及时调整现场销售策略、现场销售活动，确保成交率最高、顾客流失率最低。“从公司来讲，销售不仅是一个量的概念，也是一个质的概念，每一个门店都要想着怎么提升单店的质量。”凌静介绍说，单店的“质”取决于主推活动完成的“量”，因为主推的产品通常有较高的毛利率。“这包括我们公司主推的一些品牌，比如惠而浦空调、热水器，还有我们的阳光售后服务，等等。这些既能提升我们的服务质量，又能提升整个店面的经营质量。”除此之外，还有包销定制的产品，“对于定制的产品，我们公司的大区、总部都有相应的要求，这些主推产品在门店里的销售必须达到一个什么样的比例，而且要按照什么样的速度不断提升。作为店长，我就要很清楚地知道：主推产品的占比达到多少。”凌静说，通过对员工进行现场培训，通过激励、排名、强化等措施，通过销售技巧、经验的交流，最终可以提高主推产品的销量，提高门店的运营质量，进而提高整个集团的毛利。 店长的自主权 信息化管理平台的搭建让苏宁有了良好的本地化能力，新开一家门店，只需要将相应的系统予以对接就可以了。但是要让苏宁真正融入全国各地差别非常大的市场，还需要凌静这样的店长充分发挥作用。 “店长需要了解销售信息，了解市场情况。”凌静说，了解商圈里的竞争对手，从客源、形象、店面布局乃至细化到机型等方面找到与竞争对手的差异，然后把一线市场信息反馈给营销部门，通过营销部门与店面互相配合，调整销售策略，制定市场攻略，“目的是提升单店的质量和提升单店占有的市场份额。”由于市场竞争激烈，凌静必须经常走访市场，针对竞争对手采取相应的策略，比如调整销售折扣、降价等等。 除此之外，店长还要有自主营销意识。凌静举例说，在北京、上海等城市会有很多家苏宁连锁店，同样一座城市，同样的促销活动在这家店适合，在另一家店就不适合。因此，店长就要详细了解周边的销售环境以及消费人群的特点，针对自己的店向大区提出促销建议。 “守是守不出一个好店的，只有走出去，才能提升单店的运营质量。”凌静说。 “每个月15日、16日是我们的‘服务满意度提升日’，我们要召开大晨会，针对店面服务存在的问题进行分析，拿出相应的整改方案，明确落实整改方案的步骤。我们还通过量化考核提高服务满意度，减少服务差错率。基本的业务技能培训更是必不可少的内容，我要求店员在周一、周五不忙的时候练习做订单。 ” 上了SAP系统之后，苏宁销售商品之后开发票是通过电脑网络完成的，数据同时和物流、售后服务、财务板块对接。以往则是由售货员先开小票，消费者拿着小票去收银台付款，再把经过收银员盖过章的小票交给售货员，然后取走商品。如今，当一项购买意向确定之后，售货员只需用操作台上的读码器扫描三个条形码—商场的编码、自己的上岗工号和顾客临时卡或会员卡上的编码。“完全是无纸化操作，整个交易过程缩短为不到1分钟，但是这对于售货员的要求提高了，他们不仅要现场销售，还要懂电脑操作，打字速度至少在每分钟30个以上。所以，我们要对售货员进行销售订单规格、规范方面的培训，对他们操作熟练程度进行考核。” 服务胜在细节。在苏宁南京商贸广场店，《新营销》记者看到了许多制作精美的手工艺摆件，为销售环境添色不少。凌静介绍说，这些手工艺摆件全都是员工利用闲置的物料自己制作的，形成了商贸广场店独有的特色。至于商品旁边张贴的购物TIPS、使用帮助等，无不让苏宁的门店更有亲和力，更加人性化。 虽然苏宁的筋骨并不由这些可以简单复制的创新作支撑，但是这些或大或小的创新给了苏宁丰满的血肉和丰富的表情。 服务是苏宁唯一的产品 “至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”这是苏宁的服务观，也是苏宁的企业基本法之一。 当年，苏宁在南京对撼八大国有商场，取得空调大战的胜利，并演绎出引人深思的“苏宁现象”，服务是其制胜的关键因素，可以说苏宁就是靠做服务起家的。因为空调的店面销售只是完成了销售环节的一部分，而配送、安装则是销售环节更重要的一部分。上个世纪90年代初期，社会上还没有专业的空调服务队伍，空调制造商的售后服务也是一片空白，苏宁董事长张近东敏锐地意识到，提供优质服务是苏宁在资金、品牌、店面区位处于劣势的情况下赢得消费者的唯一途径。1993年，苏宁组建了一支300多人的专业服务队伍，为顾客免费配送、安装空调。当时，苏宁售后服务网点的面积是店面的3倍。此后，苏宁建立了一个集配送、安装、维修于一体的自营服务体系。虽然这些做法如今已成为空调行业的服务规范，但在当时却是创新之举。 对于零售渠道而言，在商品同质化的大趋势下，无形的服务比有形产品更能俘获消费者。张近东以其独到的眼光认识到，不生产有形产品的苏宁要实现差异化竞争，铸造自己的核心竞争力，就必须打造自己无形的服务。把服务作为立业之本，作为苏宁品牌的核心要素，这一思路在苏宁进行全国连锁拓展之前就已经确立。1999年12月26日，位于南京新街口淮海路的苏宁大厦正式启用，苏宁由原本单一的空调专营转型为综合电器经营。同时，苏宁正式启动了“阳光服务”工程，创造性地提出了苏宁服务的“四化”建设：服务体系网络化、服务管理信息化、服务质量标准化以及服务项目制度化。 倏忽之间，光阴飞逝而过。苏宁经历了翻天覆地的变化之后，其服务“四化”建设仍在有条不紊地进行着。 服务产品化 对于服务，苏宁服务管理中心总监殷霞有着自己独到的见解。 ”殷霞说，苏宁每推出一项新的服务都要提前进行调研。因为每年消费者的需求都会有所变化，而且不同的城市消费者会有不同的需求，通过前期市场需求调查，苏宁就可以根据需求设计个性化的、可供选择的服务。 “服务内容确定之后，我们会对这些内容进行包装、策划，然后将其标准化、程序化。比如我们的行为规范、标准流程，还有回访、第三方调查，包括顾客满意度调查，等等，通过多种方式监控，保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后，再进行检查，如果确实符合顾客的需求，我们会把它固化下来，形成标准。” 前期市场调研→确定服务内容→制定服务标准→全程监控→固化→形成标准，这是苏宁每一个服务产品推出的标准流程。在殷霞看来，不断丰富的服务产品线已经把苏宁当年提出的概念化“阳光服务”落到了实处。无论是服务日、阳光快车，还是蓝领工程、蓝色风暴、3·15活动等等，苏宁已经实现了服务多样化，可以针对不同的顾客需求在不同的时间、地点，推出多样化、个性化的服务产品。 虽然苏宁把服务当作产品来做，可是服务毕竟不同于实体产品，服务标准化就是一个必须解决的难题，否则推出的服务一定会在执行中走样。为了实现标准化服务，苏宁将自己的服务标准直接量化处理。比如呼叫中心接顾客电话时，“快速、迅速”标准量化之后就变成了铃响三声，或者说6秒钟之内。比如装空调时打墙洞的角度，也有可测量的标准。 苏宁在其内部推行可测量的服务标准，另一方面苏宁也借助消费者的力量监督自己的服务。“消费者怎么知道这些标准？一是向消费者进行宣传，二是通过我们的服务监督卡。我们会不定期地推出服务监督卡，上面有服务标准，告诉消费者我们最主要的几项工作应该是怎样完成的，应该把服务做到什么程度，让他们监督。” 2005年12月17日，苏宁正式领取了由中国质量认证中心颁发的ISO9000服务体系国际质量认证证书，成为首家通过该项认证的国内家电连锁企业。 实际上，苏宁对于服务作用的认识也经历了一个变化的过程。殷霞坦言，最初，苏宁根本没有想过像IBM那样把自己定位于向服务供应商转变，从而通过服务获取更大的商业利润。 “一开始，我们的服务就有三大定位。一大定位是保障销售。作为零售商，法律规定，谁销售谁负责，保障销售是必须做的。当时，大多数厂家的产品质量参差不齐。我们想，如果不把服务整合起来，可能会影响销售，所以售后服务是我们必须做好的。在保障销售之后，服务实际上也是一种促进品牌的方式。提供服务的过程中，消费者会逐渐认可你，满意度会逐渐转变成忠诚度，他们会再次光顾。售后服务实际上是一个很好的品牌提升渠道。”殷霞说，虽然服务可以创造利润，但是苏宁并没有把盈利作为第一要素。 “近几年我们才发现，售后服务的利润空间还是比较大的。家电服务有两类，一类是安装服务，产品装起来才能用，实际上这是产品的一部分，从这一点来说，利润是很低的。真正的利润来自维修。维修是有技术含量的。尤其是一些3C产品、数码产品，它们对技术的要求比较高。因而导致产品的利润空间比较大。而且，有些配件是专用型的，这在市场上具有一定的垄断性。” 但是苏宁并不认可维修利润高的现状。 “服务过程和产品制造过程其实是一脉相承的，现在苏宁所有的服务项目我们都是把它们当作产品来运作的。殷霞认为，在金融危机的背景下，维修市场会快速发展，消费者换东西的几率比修东西的几率低得多。如果维修的利润虚高，消费者会承受不了。“我们希望价格合理。通过集中采购，我们把配件价格压低，让老百姓得到真正的实惠。” 在服务营销领域，苏宁开始有意识地对良莠不齐的维修市场进行整合，通过组建自己的队伍，自营服务，在维修市场提高自己的话语权，提出服务标准化概念，引导家电零售行业往标准化的方向靠拢。另一方面，苏宁确立了薄利多销的经营方针，逐步扩大自己的市场份额。“未来，我们的服务会进行产业化。以前我们把保障销售放在服务功能的第一位，将来我们可能会强调利润。即便单位利润率不高，但是只要规模上去，总体利润会很可观。” 布局落子 服务标准以及服务项目制度化只是解决了服务内容的问题，要真正做好服务，对于苏宁而言，一个庞大的网络是必不可少的。和苏宁的门店网络一起，苏宁的服务网络也慢慢搭建起来，逐渐形成了覆盖全国的服务网络平台。 2005年3月，苏宁启动了“5315服务工程”，计划在全国各地建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地。殷霞介绍说，只用了3年时间，苏宁就完成了建500个服务网点的任务。但是因为市场形势变化太快，原来的500个网点已经不够用了，按照2009年新开200个门店的计划，苏宁服务网点的数量将会增加到3000个，其所构成的服务网络可以深入三、四级市场。 在服务网络的构建上，苏宁有着自己的想法。为了确保售后服务网点拥有执行力和控制力，苏宁在全国各地的服务网点大都采用自营方式，自己选址，自己找安装维修人员，即使这样做成本会高得多。苏宁按照规模原则、响应速度原则、品类原则，综合考虑自己的网点布局。“一个网点的规模不可能无限制地扩大，一个网点主任不可能管很多人，我们以前做过测算，一个网点主任管100人是比较合适的，再多就不行了，这是规模原则。从网点接到单子，到顾客的家里，需要多少时间，取决于交通工具：摩托、汽车、自行车。这里有一个平均上门的时间。比如有些城市比较大，像武汉三镇，不可能只有一个网点，因为我们给顾客的承诺是一个小时之内赶到，接到系统派单，如果距离太远，是没办法响应的，这是响应速度。修手机和数码产品，基本上一个网点就可以搞定，但是这样的网点不可能同时修彩电，所以品类不同，所提供的服务网点也不同。”殷霞介绍说，在这三大原则之下，根据城市维修市场的容量测算数据最终决定，所提供的服务网点也不同。设立几个网点、如何布局。 在服务网络布局的过程中，苏宁还扮演了家电售后服务整合者的角色。一直以来，国内很多家电企业都是自己做售后服务，比如海尔就提出了服务营销的概念，在国内以外包合作方式建立了庞大的售后服务系统。对于这些厂家，苏宁抛出橄榄枝，提出对方所有的售后服务都由自己进行整合。“一家企业在一个地方的销售数量毕竟是有限的。我们曾经算过一笔账，在一个区域，一家企业的空调产品一年销售2000台以内，其售后服务网点是亏损的。而在许多市场，2000台是一个比较高的数字。”殷霞说，“但是，现在许多品牌都在苏宁卖，这个品牌在这个区域卖了几百台，那个品牌在这个区域卖了几百台，苏宁把这些整合到一起然后打包出去，就可以养活服务网点，而且网点的管理也可以做到规范化、标准化。 以前没办法按照游戏规则做，但现在我有这个量，就可以把服务网点整合到一处。” 服务网点整合受到了厂家的欢迎。殷霞笑着说：“原来，厂家的维修网点在当地是半死不活，现在一家有规模的企业做整合，向消费者提供更加规范的服务，它们何乐而不为？我们就这个事情与工厂沟通过很多次，很多厂家觉得这个方法很好。”从今年3月开始，苏宁开始把整合服务网点的想法付诸实施。苏宁以合肥、六安和东北的一些三线市场为试点，与当地相对比较强势的维修服务点合作，把所有的维修业务打包包出去，对其进行相应的管理。“网点能养活自己，同时苏宁的售后服务、工厂的售后服务都由这些网点来完成。” 对于授权做售后服务的类加盟网点，苏宁为其提供后台支持系统，采用了人员输出、管理输出、技术输出的合作方式。为了加强管理，苏宁构建了前期培训、资质认证、后期回访、信息监控、顾客投诉监督等系统化的控制体系，以确保类加盟网点提供标准化的优质服务。 服务网点增加到3000个量级时，会出现人员的充足性以及管理上的问题。为解决这个问题，苏宁早已采取了应对措施。在服务网点人才培养上，苏宁一直坚持做“蓝领工程”项目，要求维修技术人员参加苏宁的内部认证以及国家认证。殷霞介绍说，目前苏宁的1万名安装维修工程师中，有1/3拿到了高级技术证书，2009年的目标是拿到高级证书的占到一半以上。同时，维修工程师维修的品类也从传统的家电领域向3C领域扩展。 看不见的苏宁 “今年在软件系统的开发上我们将和IBM合作，就整个CRM（客户关系管理）进行开发优化。这个系统原来使用功能很少，现在需要进行大规模开发，将原有的功能进行丰富、完善与扩大。”殷霞说。 “IBM的人说，这个系统的开发是历年来他们做得最复杂的。”由于过于复杂，IBM的团队甚至更改了原有的实施计划，增加了人员，延长了工作时间，加大了整体投入。 早在2005年7月，苏宁就和IBM签约SAP/ERP项目，只用了不到9个月的时间就成功实现了近350家店面的ERP系统上线，创造了零售业ERP项目实施规模最大、周期最短的纪录。2007年6月，双方又开始实施“蓝深计划”，IBM在5年时间内为苏宁提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，CRM则是整个SAP/ERP系统平台的一部分。 苏宁SAP/ERP系统平台的建设投入巨大，不过，产生的效果却是惊人的。对于服务产品、服务网点的系统管理，其效果更是显而易见的。殷霞介绍说，以类加盟网点的管理为例，如果以行业内原有的人工方式监管的话，需要不断巡查，但监管效果并不好，可是如果以信息化系统做管理，情况则完全不一样。“我们叫做外包网点P2P—全程在线监控系统。” 殷霞为我们描述了这个系统发生作用的过程。某一外包服务网点的需求信息通过网络连接上苏宁的系统，苏宁系统派单给接受过苏宁培训并获得认证的服务人员。当服务人员接到具体工单之后，通过下发的类似于手机卡的STM卡，服务人员的手机会接受到这张工单的具体信息，例如某某用户、电话号码、什么时候约定上门等等。 当服务人员登门服务后，需要向系统回复一个短信息。这样，一个外派维修安装服务的工单花了多长时间、收了多少钱、有什么特殊情况等等，都可以在系统上反映出来。盯查系统的工作人员上午一次、下午一次与客户核实。而到了晚上，所有的系统派单都要有结果，如果没有结果，就会被认为是作业不良，不符合苏宁的服务要求。而对于有结果的工单，客户服务中心会24小时内全部进行回访。 “这样等于是把一个监控的闭环给做起来了。”殷霞说，对于不同的服务情况，苏宁会采取一定的奖惩等管理手段。系统会根据满意度、完成率、销单率等数据设权重新排序，而排序系统会对做得好的网点进行派单优先，使其有更多的业务，并且采用不同的结算系数，从1.2到0.8不等，促使各网点提高服务质量。 全程在线监控系统的功能还不止这些。“这个系统获得了国家创新奖，因为把信息系统和移动网络、手机终端、短信平台联结在了一起，它可以产生很多功能，比如物流送货，以前是送货工打电话告诉顾客准备收货，现在是系统给顾客发短信通知。”殷霞说。 作为“看不见的苏宁”，后台管理系统不仅改造了苏宁的业务流程、运营模式，也极大地提升了苏宁的服务质量以及服务的想象空间。 “去年，我们整理了网络上一些顾客对我们服务不满意的地方，发现很多问题与上门不及时有关。”殷霞说，顾客希望时间再准一点，不能模糊化处理时间。为此，苏宁确定在今年上线TMS系统。“这个系统可以根据顾客在商场购物时留下的地址，根据系统自带的电子地图以及顾客希望送货的时间，在店面关门的时候，可以将第二天要配送的商品集中到一辆车上，打出一张线路图，这个线路图非常精确、合理，可以最大程度地省油，而且在时间上有保证。去年我们在上海尝试配车，几十辆车一分钟不到就配好了。以前人工配派至少要花半个小时。” TMS、3000个网点、理赔基金、蓝色风暴，这就是殷霞所在的服务管理中心今年要做的四项工程。“理赔基金实际上是花钱买满意度，解决一些法律无法解决的问题，比如说不符合退换货规定，但是顾客非要退，以前跟工厂协商，有时候工厂退换，有时候工厂以不符合规定为由不退换，所以我们就自己花钱，设立了理赔基金。而蓝色风暴是要让整个服务价格和价格体系都降下来。” 谈及苏宁计划在香港开店服务问题，殷霞说：“内地的服务到香港是很有竞争优势的，香港以及境外其他地方都是收费制服务。中国内地消费者是以最低的价格享受最高级的服务。苏宁如果在内地把服务做到口碑极佳，然后复制到其他国家和地区，那绝对是所向披靡的。” 依托于SAP/ERP管理平台，苏宁的服务产品将更为丰富和更有竞争力。“商业一直是劳动密集型的，现在我们希望把它变成技术密集型。” 类携程服务 在接完一个顾客关于近期苏宁在南京地区促销活动的咨询电话后，王英终于可以稍微休息一下，喝上一口水了。 作为苏宁南京雨花全国呼叫中心的客户服务代表，王英是600名客户服务代表中普通的一员，每个工作日，她主要的工作就是呼出和呼入受理。忙起来的时候，她也不晓得究竟接了多少个电话，打了多少个电话。 事实上，在这个呼叫中心，目前最高受理量达到3万个，回访最高量达到2万个。 好在整个业务流程还算简单。在呼叫中心系统的支持下，王英可以很容易地找到顾客的资料和信息，也可以很容易地找到存储在系统里的苏宁所有服务信息，并为需要咨询服务的顾客做出解答。 依托SAP平台的CRM系统，苏宁在南京搭建起这个有着500个坐席的全国性呼叫中心。坐席的数量在今年8月将增加300个。呼叫中心负责人虞晶告诉《新营销》记者，这个呼叫中心目前承接全国29个大区的呼入，也就是说可以处理其所有的咨询，包括安装预约、送货预约等。同时全国所有的呼出、服务质量回访、跟踪等也都在这里完成。呼叫中心受理的信息通过平台传送到苏宁的各个门店及服务网点。当顾客需要咨询服务时，系统可以帮助客户服务人员在最短的时间内找到相关的内容。凭借对全国会员消费服务数据的共享，苏宁的每个客户服务人员能在5秒钟内查询到每一个顾客的资料和信息，大大提高了受理效率。 “5315工程”中30个大型呼叫中心的建立对于提升苏宁的服务质量起着非常关键的作用。通过4008-365-365这个唯一对外公布的号码，呼叫中心可以完成销售、运送、安装、维修、咨询以及回访等全部流程的信息处理。 为了保证服务质量，解决标准化难题，呼叫中心依托系统，可以实现呼叫的自动分派、交互式语音应答、数据库应用、远程实时监控和呼入/呼出的标准化管理。从前台进入的电话5秒钟内就能得到响应，10分钟后台的工单做出响应，接通率达到99%。 对于苏宁来说，呼叫中心实际上支撑起售后服务业务板块的运转，搭建了一个顾客与苏宁在店面以外的沟通平台。而且这个平台有着快速的反应速度，从整体上解决了服务需求的接受与反应问题。另一方面，其功能也逐渐拓展到数据库营销、市场调查等各个方面。数据显示，苏宁一直坚持的顾客电话跟踪回访每年都超过了5000万人次。庞大的数据库也让苏宁有了更多的想象空间。听说《新营销》记者曾经在苏宁购物，虞晶立即打开了自己电脑的工作界面，输入记者的姓名后，苏宁系统马上就显示出记者3年前的一笔消费信息。“如果在这些信息的基础上进行精准的数据库营销，营销成本将会很低。”虞晶说。 物流的隐秘竞争力 位于南京雨花区的区域配送中心，作为苏宁“5315服务工程”的一部分，是15个第二代大型物流基地中的一个，其作为苏宁电器在长江三角洲地区的物流基地，为半径在100公里范围内的门店提供物流服务。 物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。作为第二代物流配送中心，南京区域配送中心比原有的分散式、纯人工物流模式先进了很多。这种先进不仅体现在其取代了原来在各个地区存在的分散的后台服务体系，将分散型的管理架构转变成了集中型，使得周边100公里范围以内的城市可以共享一个仓库，减少了重复库存，加快了货物销售的速度，也加快了资金的流转速度，另一方面区域库存的数量大于各个城市小库库存，也降低了缺货对销售的影响，提升了服务质量。 第二代物流配送中心的先进更在于其依托于SAP/ERP信息平台，对各个环节的业务流程实行了再造和优化，通过与门店、呼叫服务中心等业务单元以及上游供货商的信息共享，实现信息流畅通无阻，使得苏宁的反应能力、送货能力都得到大幅度提高。 WMS库存管理系统的自动管理也使得进货和出货的差错率几乎为零。由于实现了机械化、自动化作业，减少了物流工作人员的数量，效率大为提高。第二代物流配送中心的启用让苏宁整体的物流成本大幅度下降，服务质量得到显著提升。 流程再造 宽大的进货月台上，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。 冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。 苏宁南京地区管理中心总经理助理、南京配送中心经理周以祥告诉《新营销》记者，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节。送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧忙慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。 入库商品的管理工作也因为有了WMS库存管理系统而轻松了很多。周以祥说，考虑到商品的流转问题，仓库在摆放商品时实行分类制。商品入库时，系统会自动根据前半个月、一个月的数据分配每个托盘应该到达的仓位。发货原则是先进先出。“哪怕只提前一分钟，系统也会根据商品的入库时间告诉我们先拿哪些货。”而以前是人工管理、平库管理，先进先出是一件非常困难的事情。没有上管理系统之前，甚至需要员工凭印象去仓库拿货、发货，一些老员工因此还会比新员工吃香不少。而现在只需要打印条形码，库单可以直接告诉仓库工作人员货物具体的仓位。“这个系统，我的理解有点类似于户籍管理制度。仓位号类似于门牌号，是唯一的，不变的。除非仓位被撤掉了，就像拆迁，马路没了一样。托盘码就类似于人口管理的户口，可以迁移。同时，托盘上面的商品也可以变动。但是，只要知道三个参数中的一个，就可以很快知道其他两个参数。”周以祥说，使用了WMS库存管理系统之后，库存商品损毁的几率几乎为零。 反应机制 因为系统平台的构建采用了SOA基础软件设计框架，各个业务模块的软件应用程序都与大的管理平台对接，WMS库存管理系统也不例外。通过实现信息流共享，苏宁的服务反应机制发生了彻底的变化。 周以祥介绍说，每一次卖场销售发生后，配送中心、仓库都能知道具体的情况。去除掉消费者自提的商品，凡是需要物流配送的，在卖场其相关信息就会录入配送服务单。之后，配送中心会根据作业量以及各个区域的情况具体分配送货任务。而在分配送货任务的同时，仓库已经知道要提的货，仓库由此开始分配任务，工作人员去相应的仓位拿货。 通过系统管理的方式，仓库的作业时间、作业强度变得平均起来，并且整体的作业时间缩短了。“以前配一车货要2个小时，现在一般20分钟一车货就走了，甚至只要十几分钟。而且现在经常是仓库理好了货等物流配送的车辆，以前是车等货，现在是货等车。” 因为有了WMS库存管理系统，苏宁和上游供货商，以及大通、邮政、宅急送等外包服务运输公司的对接变得非常便捷。
