爱华网关于督查部的设置还是很有争议的。有的企业有效果，有的企业无效。到底该怎么看待督察部的设置呢？
一、 督察部解决的问题：
1、从营销管理的角度来看督察部的职能，它处于“计划—执行—检查——处理”这四个管理环节中很重要的第三个环节，是对已决策执行的方案进行监督、稽核、督导、反馈的重要环节。对于管理者而言，它起到了对方案执行队伍的督促、执行的标准是否严格、执行效果是否达到，方案本身是否需要修正等重要的信息。它是保障方案顺利执行的重要管理措施。
2、对于营销队伍的督查而言：营销队伍多是“在无人的监督的状态”下工作，大部分是“单兵出击，分散作战”。营销人员的工作性质，决定了营销目标的实现很大程度上依赖于营销人员个人觉悟和工作能动性。过程监督事实上成了美好的愿望而无法全部落实。督察以结果过对象，对营销人员的工作进行监督和跟踪，保障了方案的执行。
二、 督察部适用的企业：
从督察的职能来看，它适用一切有营销队伍的企业。从整体效率最大化的角度来看，我们关键是从三个方面去检讨督查的适用性：
1、企业文化：
企业文化某种意义上就是领导文化。企业的创立者和领导者的文化水平、经历、年龄、社交圈，以及企业成功的经验、当前中高层以上管理者和自身的信任度、队伍的整体执行效率等，都决定了领导者本人对督查的认识。大部分中国企业从小做大，很多中高层都是跟着自己打拼江山而来的。从天然的信任度上来言，领导者不愿意去怀疑任何一个“封疆大吏、国之重臣”。当企业市场范围不大，人员还不够多的时候，领导者通过自己的发号施令完全可以实现对企业的结果的掌控，这个时候人治比法制的效率可能更高。事实上，在当前中国的很多企业里，法制都成为了人治的工具，而不是完全依靠法制来解决企业的矛盾。领导者更多的还是希望干部去解决自身的矛盾和问题。当这一矛盾非常尖锐或突出的时候，领导者可能考虑换掉干部。另一方面，领导者内心可能会有一种担忧，如果过多的增加督查，会给干部们造成一种对自己的不信任的感觉。而中国企业从创业起即确立的那种江湖义气式“有福同享、有难同当”风气，“用人不疑，疑人不用”的古训，将对领导者心理上以极大地挑战。领导者从内心绝不想落一个“卸磨杀驴”、“ 兔死狗烹”坏名。
如果一个企业的领导者非常理智，倒是可以考虑设立督察部。|!---page split---| 2、现有组织架构：
一个企业现有的组织架构中如有和督查职能类似的部门，最好对现有部门进行充实，而不是去另外再去成立一个新部门，除非出于有更多的人事层面的考虑。
在具体成立督查部门的时候，在职能上会和市场部的职能上有些交叉，会引起市场部的极大反对。同时，由于不同企业的体制不一样，组织形态和内部机制不一样，会和区域负责人的职能有很大的重叠。区域负责人会感觉对下属失去了控制。权力被剥夺了。对下属的处罚权都让总部剥夺了，怎么管得住下属？那么谁对营销目标负责？
除非出于人事的考虑，对当前一些部门的权力进行分权，方能考虑增设督察部。
3、组织保障重点：
督查从本质上来说，仍是营销目标的组织保障措施。
在具体实施的时候，要检讨这个企业的营销目标，总部与区域的利益机制，以及增设部门对谁负责会更有效率。
全国化多区域企业的保障重点，是在整体营销转型的大背景下，是迫使区域人员在总部无法监控（不作为、不执行、不到位、区域负责人和基层人员沆瀣一气，瞒骗总部、区域负责人不负责等）的情况下，以一个部门的检查和监督的角色进行垂直监督，保障总部对区域的控制和政策推动。解决了总部领导鞭长莫及的，监督真空的问题。对于这一类企业来说，它的作用肯定是明显的，而且是得到总部领导认同的。对照上述三个方面，即是：营销战略转型目标及区域责任人员的不作为；总部对区域发放工资，垂直管理（而不是承包提成制），从而能够强化管理；细分出一个新的职能部门对总部负责，对区域监督。
少区域小型企业的保障重点，是通过组织的扁平，让内部的执行更有效率。让中层和区域干部成为生产队长（而不是在弱化区域的监督权力，细分出新的部门来牵制）。当区域更多的是承包制的时候，扁平的组织对区域负责会有更有效率。
对照上述标准，检讨一下自己的企业，该如何对待这个部门的配置！
