爱华网内衣行业渠道模式分为三种：一线品牌主要以商场为主，二线品牌主要以商场专柜和组合店为主，三线品牌以超市和组合店为主。内衣在服装行业属于小品类，百货商场给的位置是有限的，好的百货商场除一线品牌文胸能进去扣点也比较低位置较好，二三线品牌要想进去商场开出的条件都是比较苛刻的，另外加上楼层较高给的位置都不会很好，销售额提不上来结账期又长，开专卖店又因产品太单一没有办法支撑一个单店，所以大多数二三线品牌开的内衣店都是以组合店的形式出现，但多数做的好的组合店门头都是打自己的品牌，这样就不能突出企业品牌形象，对品牌建设起不到很好的效果，又不利于管理和品牌提升，客户流失率会很大，终端网点重复的建设，企业营销费用会增加，加上国内一线品牌和国际大牌对二三线品牌的夹击，二三线品牌越来越难生存，要走出这种困境，内衣二三线品牌就要开专卖店，要想开专卖就要有“完整专卖形态”专卖结构的完整性。一些先知先觉得企业已经在行动了。
模式一、企业自营连锁加特许加盟，代表品牌深圳都市丽人，浙江水中花、娅茜自有 品牌的专卖产品形态
模式二、代理商自营连锁加特许加盟，代表品牌湖北雅黛丽自有品牌的专卖产品形 态，辽宁宝芳自己组合的产品形成专卖产品形态。 模式三、终端商自营连锁，四川七色纺，广东新感觉自己组合的产品形成专卖形态。 模式四、内衣企业以加盟连锁为主，代表品牌兰卓丽、嘉丽诗、奥丽侬、美思等但行业人士普遍认为，近年无论哪个品牌均体现出胶着竞争的态势，相关品牌或强于形象、或强于产品、或强于部分区域市场，没有从品牌、形象、业绩上均遥遥领先的冠军品牌。 一、 探索世界大牌男装崛起的规律“设计文化与设计实力崛起”是通用定律！我们听过N个世界大牌的品牌故事；而关于其成功之道的论述，更是汗牛充栋。多年来，在各种眼花缭乱的分析版本中，我们试图寻找一条更通用的定律！由此，我们调查了世界十大服装品牌，包括GIORGIO ARMANI、Prada、gucci、Valentino、dior、versace、Chanel、Louis Vuitton、Donna Karan、Guess等后，惊奇地发现，它们都是设计师品牌！之后，我们又研究了世界十大男装品牌，竟然发现它们也是设计师品牌！ 世界十大男装品牌 ，BURBERRY产地、英国、托马斯。巴宝莉，CERRUTI切瑞蒂，HUGO BOSS产地德国，GUCCI意大利、古琦欧。GIVENCHY法国纪梵希calvinklein意大利卡文克莱，ralph lauren美国拉夫劳伦，armani意大利乔治，versace意大利詹尼。范思哲1978，domenico dolce和stefano gabbana 何谓“设计师品牌”？——由设计师创立或以设计师名字命名的品牌。在世界大牌男装的舞台上，设计师品牌所占的比例是惊人的！我们竟然很难找到非设计师品牌！除了以上列举的之外，我们耳熟能详的benetton（贝纳通）、Nautica（诺帝卡）、ZEGNA（杰尼亚）、DUNHILL（登喜路）等也都是。设计师品牌的核心理念是对设计文化的传承和演绎。因此，那些持有同样理念的非设计师品牌也获得了巨大的成功，比如AQUASCUTUM(雅格狮丹)、LACOSTE（法国鳄鱼）等。在长达百余年或数十年的岁月中，无论世界诞生了何种先进的营销模式，或者国际大资本如何猛砸试图挤占服装版图，这些大牌始终坚守自己的秘密壁垒，专业而细致地占据着与设计实力相关的资源，如设计师资源、面料资源、供应商资源等，并不断讲述着娓娓动听的品牌故事，让设计文化的魅力始终凌驾于包括资金在内的一切因素之上，品牌之旅历久弥香。相反，那些仅有品牌输出而不能很好地传承设计文化的品牌则遭遇了滑铁卢。这可以解释为何进入中国的PIERRE CARDIN（皮尔?卡丹）、PLAYBOY（花花公子）、TUCANO（啄木鸟）、NOVELI（蓝威龙）、MONTAGUT（梦特娇）等品牌处境艰难的原因。因此，设计文化的积淀是服装品牌走向永久成功的秘密通道。世界男装设计崛起的秘密或定律甚至被另类地、或者说是被创造性地加以应用，比如低端时尚品牌UNIQLO 、ZARA、H＆M等以大规模的设计师团队与大牌分庭抗礼，创造快速流行时尚，迅速崛起。它们往往被表象地误认是依靠超强的买手、物流、信息、前导等因素成功的。ZARA超短的前导时间（平均只需10～15天）一直被传为美谈。但如果深入分析，隐藏在超短前导和精? ZARA拥有三位一体的设计师团队，包括400多位的设计师、市场分析专家、采购专家，同时把所有专卖店店长视为设计师团队的助手；同样的，H＆M拥有100多位专属设计师，保证每天有20到55件新货品进入店铺。最足以佐证设计实力之关键的例子是——2004年，H＆M和国际时装设计大师KARL LAGERFELD牵手合作的当月，当月其销售额飙升了24%！因此H＆M早在2000年即把与设计大师的合作当作其核心的战略，而不是一味去玩前导的速度。这些后起之秀其实是把设计崛起定律演绎到了极致。 所以，设计文化与设计实力崛起是世界大牌男装崛起的通用定律！这个规律对我们服装行业所有品类的启示都是意味深远的！ 二、、内衣品牌崛起之策略篇： 1、实战买手支撑的完整专卖形态“完整专卖形态”之于专卖结构的完整性。专卖必须要有专卖的生存方式。中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的专卖店不能死套国外风格沉淀的模式。内衣品牌要在“完整的专卖形态”上下足了工夫，这是大牌崛起的核心奥秘！也是中国内衣企业崛起的策略！ 专卖形态产品 文胸品牌 ：吊带、背心、泳装、家居服、瑜珈服、美体内衣、常规内衣、保暖内衣、保暖裤、文胸、配件：围巾、帽子、香水、眼镜、袜子、内衣饰品 家导服品牌：家居服、时装内衣、瑜珈服、保暖内衣、保暖裤、家居运动内衣，配件：家居鞋、袜子、内裤、香水 只有这样中国内衣品牌南可在三亚生存，北可在漠河扎根，整体产品系列可以支撑各种地段各种面积的专卖店，在中国的大部分地区得心应手，让店铺规模迅速扩大，提前占据店铺资源，抢在其它品牌之前完成了品牌的综合积累。但“完整的专卖产品形态”之模式是如何建立和支撑的呢？！我们要采取采取的是“设计+买手”型的开发理念。前期我们要采取“设计+买手”型的特点是，企业一般要拥有一个主导的设计师与一个买手团队，设计师作产品整体布局，在自行开发或采购回来的样衣上导入与品牌相关的设计元素；而买手团队则分工到全国各地采购样衣，组成订货会的一盘货，订货会结束后，达到单量的产品再向贴牌厂下单，自己的工厂只生产部分的强项产品。我们的设计师要有这样的特点：有着设计师的基本素养，又有丰富的市场眼光，熟悉审单、下单、工艺监控等环节，工作贯穿于价值链的上、中、下游。他们拥有广泛的供应商资源，包括福建、广东、浙江、江苏、北京、上海、武汉等地的专业贴牌工厂或面辅料厂，在流行款判断、样衣组织、配件开发、采购周期、价格谈判等方面都有优势，一般在2个月内即可完成产品的入市，真正做到完全的实战！只有在买手制之下，我们成本价格的才有明显的优势。 2、品牌运营系统的完善。建立一个更健全的运营系统去获得竞争力，一个品牌要崛起，或超越对手，必须同步建立行业顶级的团队，让行销、产品、管理“三驾马车”并驾齐驱，形成铁三角，才能达到“没有时间差提升一个品牌”的目的！另处起动品牌手册再造，终端形象再造，文化网站创建工程，建立各项运营标准让各项营销推广、政策、形象更好的落地。 3、产品定位战略的落地。策划一些有概念的产品定位，如运动内衣、时装内衣、时装家居、彩棉内衣等，对于产品定位可以请一些专业的策划公司根据市场调研来做定位 4、渠道资源的霸气占有。渠道资源包括经销商团队、人脉关系、店铺（商场）等。一个具有上千年历史的城市，其主商业街一般也只有一到二条，因此，渠道资源中最重要的就是店铺资源。国际大牌的文化入侵如果没有优秀店面的支撑则将举步维艰，或者只能选择和中国的本土品牌进行合作。 5、加强终端的管理和培训：实行大区管理制，协助代理商转型成为品牌运营商，构建强大运营体系、建立市场管理标准和运营标准，成立培训部，实行督导区域管理制，让各区域市场终端网络良性运营，提高单店的销售额，减少客户流失率。 6. 以会议营销为核心的深度营销 采用新的招商模式：总部订货会、区域巡展、CHIC招商、中针会，，这三个活动均贯穿了“深度营销”的思想，“深度营销”的奥秘是在时间深度上和空间层面上大做文章，前面有铺垫有预热，中间是爆破，后面有巩固。要是再加已配合公司的广告让它很好的落地，可以起到更好的效果，这样的立体定货会及立体巡展，可以很好的确保店铺的飞速扩张及货品的层级消化。 其二，可以尝试操作的是： 1、资本运营，进一步增厚资金实力。包括上市、兼并、合作、投资等方式。对于中国的本土品牌，最缺的就是资金，有资金就有资源，甚至可以买到一流的经验。是如上市后的百丽、李宁、安踏、特步、361等，大量抢占终端或输入国际品牌，如虎添翼。 2、多品牌战略，占据更多市场空间。如HUGO BOSS旗下的三个著名品牌HUGO、BOSS和BALDESSARINI分别代表着三种不同的气质和生活信念：洒脱；成熟；豁达。而七匹狼集团的与狼共舞、七匹狼、马克?华菲的消费定位分别是年轻休闲、中档休闲、高挡休闲，目前都已经获得成功。福建其它的成功男装企业也有多元化的实力，完全可以尝试。 3、产品多元化战略，满足立体消费需求。国际大牌个个既是品牌多元化的高手，同时也是产品多元化的强手。如Calvin Klein拥有Calvin Klein（高级时装）、CK Calvin Klein（高级成衣）、Calvin Klein Jeans（牛仔）三大品牌，另外还经营休闲装、袜子、内衣、睡衣、泳衣、香水、眼镜、家饰用品等。 4、国际品牌输入；或海外扩张，输回经验。在国际品牌输入和海外扩张方面，这些高端品牌就好比汽车业的奔驰、宝马，我们只有跟他们学会了，才能自己做。”与此同时，中国也有少量的设计师品牌已在国外落地生根。 其三，需要特别注意的是： 1、切忌盲目延伸、无关多元，忽略了服装主业。浙江版块的男装在率先崛起之后，一部分企业便绞入了地产业的追逐，最终使得多数企业资产增厚了，而零售力却衰退。与国外大牌的专注相比，这是一个必须思索的教训。 2、必须确立走设计文化路线还是设计实力路线。设计文化路线走的是国际大牌之路；设计实力强化的是ZARA的路线；或者走个性品牌路线，如杰克?琼斯。
其四，到一定阶段须做核心变革的是： 1、开发制度升位。由“集团买手”进化到“集团买手+区域买手制”，深挖区域销售潜力。 2、买手制度变革。慢慢培养自己的专业设计师进入买手领域。 3、建立面料中心。超前分享或买断新式面料，将竞争力逐渐扩展到上游。 4、变革订货制。彻底完善物流信息管理，逐渐缩短前导时间，直至趋于实现“配货制”。 5、终端实力提升。不断优化渠道资源，包括渠道的多元化、店铺形象力和管理力的提升等。 6、品牌文化升位。让品牌性格、消费主张、设计文化三者连动崛起。 中国内衣行业的大牌崛起之路，将是一部跌宕起伏的传奇演义。如何在有限的时间和空间内迅速崛起？这里引用一句经典的话：只有钻石才能切割钻石！因此只有立足本土资源，并顺着国际大牌的路径，中国的内衣品牌才会真正崛起成为大牌！
