爱华网特百惠：本土化模式创新 说服一家拥有几十年历史的跨国直销企业改变经营模式的可能性微乎其微，但如果公司面临政策壁垒和资源险境则另当别论。在中国市场碰壁的海外品牌不在少数，然而重新启动资金只有30万美元，全国员工只有5名，特百惠却奇迹般地在中国确立了“特百惠特许加盟机会”。这家全球著名的塑料保鲜容器和家居用品制造商在中国经历了水土不服的波折，到现在拥有300多个城市近3,000家加盟店，并取得特百惠全球体系内销售前十名的佳绩，特百惠(中国)有限公司董事总经理梁学斌终于成功把这些色彩鲜艳的瓶瓶罐罐销售到了千家万户。 失落与踌躇 1995年，特百惠进入中国市场，在广州设立了营销和制造总部，沿用在美国及全球其他市场被普遍采用的直销形式。然而模式异地移植后并不成功，由于1998年中国取缔非法传销，特百惠这样的传统直销企业运作也受到很大影响。此时的梁学斌刚刚离开另外一家直销企业安利加入特百惠，期望在销售与市场方面充分施展才华，谁知却被安排做公共事务，代表公司到北京处理申领直销牌照的事宜。 牌照拿到后，特百惠总公司却表现出对中国市场的信心不足。直销牌照只允许在广州及其周边城市以直销模式经营，这就意味着公司无法在全国范围进行扩张，加上几年间直销业务在中国波折重重，盈利跌入谷底。当时已在百余个国家凭借直销取得十几亿美元销售额的特百惠总公司甚至做好了撤出中国市场的准备。 这令梁学斌很不甘心，坚信国内市场潜力的他劝说总部根据市场特点转型，随后3,000多人的直销队伍解散，留下他独自继续尝试。1999年，特百惠与邮购企业“小康之家”合作发展邮购业务，第二年，梁学斌又开始走南闯北去招募有实力的直营经销商。商场里受到冷落的家居用品使他看到了希望，同类产品的价格低廉却普遍质量不佳，而且缺乏强势品牌，市场潜力清晰可见。2000年，美国总部决定重新建立中国分公司。当时的启动资金只有30万美元。 从低成本招商开始 梁学斌不想把特百惠做成快速消费品的模式，在他心中念念不忘的是特百惠的理家服务概念。在美国，特百惠大部分销售都通过一种叫做“家庭示范会”(Home Party)的形式产生，直销人员到顾客家中，邀请邻居和朋友一起参加产品示范。在中国，“家庭示范会”更名为“理家会”，不过，要进入顾客家中做产品示范相对于国外较难，而邮购和招募大型经销商直营的方式又无法实现的理家服务，这种状况并非梁学斌希望看到的。 既然不能进入顾客家中，就把店开在社区里。2002年，他放弃了邮购和直营，决定开辟特许加盟的形式，同时兼用会员制。公司建立了新的渠道拓展部，保留了市场部和培训部。 为了迅速增加店铺数量，梁学斌决定向草根方向发展，加盟费为零，加盟者只需购买一定量的货品并自付装修费和门店租金。在当时的二线城市，开一家店总共需要7～8万元。 没有加盟费，招商又需要广告费，公司并不充裕的现金流显然无法支撑大规模的宣传推广。梁学斌想出了个土办法，把招商信息印在产品包装盒上。他曾经想过用“小店也可以经营世界品牌”作为口号，但那些街边小卖部销售的产品同样也有国际品牌；看到其他公司打出“加盟零风险”的口号，又觉得不够实在。 “女性创业新选择”，这是梁学斌最后的决定，“100个人中50人成为店主不太可能，但如果有1个人来问，我就很满足了。”恰恰是这句招商口号为特百惠吸引到最早的一批加盟店主。事实证明，特百惠的低门槛吸引了不少女性会员和顾客，她们希望能够拥有自己的生意。 特百惠的加盟店主和店员中不乏四、五十岁的主妇，梁学斌看中的是这些女性丰富的理家经验和亲切的服务态度。这些店主最初都要到公司参加产品信息、商业知识和销售技巧的培训，每个月还会接受三天以上的固定培训课程，熟悉新产品并接受销售常识的考试，学习新的菜式以便在“理家会”中用产品进行烹调。 进军商圈 几年间，特百惠中国的增长率都位列全球分公司第一，2003年底业绩比2002年翻了2倍，2004又翻了1倍，2005年则增长了74%。在转变经营模式的8年间，特百惠中国的业绩成长了10倍。梁学斌发现产品在社区容量较强的地段很受欢迎，在大庆、大理这些二、三线城市也销售良好，他把原因归结为中小城市中人与人关系比大城市更亲近，更容易受邀参加“理家会”，而在大城市的社区中开店则可以避免闹市中嘈杂的营销环境与繁冗的经营规则。 但问题是，几年间乐扣乐扣等公司同类产品迅速崛起，已经占领了极为可观的市场份额。尽管梁学斌称，乐扣主打低端渠道，与特百惠强调服务的定位截然不同，并不能算作直接竞争对手。但不可否认的是，在乐扣猛烈的宣传攻势下，短期内取得了明显的市场效果。不过，特百惠所提供的优质产品和服务与乐扣的策略形成明显差异，稳固了其中高端市场定位。 从两年前开始，梁学斌开始重视在大城市繁华区进行品牌宣传的作用，开始进驻商场的租赁区域或把店铺开到繁华的地段。“商场内外各有好处，”他认为，如果利用商场作为渠道，将接受很多管理，还要交付高昂的租金，最麻烦的是，特百惠产品往往需要店员为顾客演示十分钟到半小时，这在人潮涌动的商场中并不容易做到。 梁学斌更青睐于寻找商圈附近人口密集的区域。如今特百惠根据不同城市的情况，在选址前定出一套细则，派招商部的工作人员观察在某个时段经过这个店铺的人数，记录门前自然入店的顾客量。由于条件成熟，也在上海、重庆几个城市抓住时机开了几家直营的“旗舰店”。 培养与鼓励 马长英经常同北京分公司的招商部人员一起考察店址。6年前，从国企下岗的她在北京西四地区开了第一家特百惠加盟店，并成为单月中招募100名以上会员的“招募冠军”。很快，拥有4家店的她升级为北京的四位分销商之一，负责分店的发展计划以及新店招商。 伴随着加盟店的迅速扩张，特百惠逐渐重视培养各城市的分销商，公司与分销商一道共同协助专卖店进行管理。现在她负责的店铺共8家，除巡视店面外，大部分时间呆在交道口店，货物每周都会由宅急送公司负责运送到位于交道口的仓库中，其他店主们会开车来取货。 梁学斌还建立起了海外旅游的鼓励机制，带领优秀的分销商到美国观光，还特意到位于奥兰多的特百惠总部参观。此外，每年特百惠都会召集分销商、店主和理家顾问，举办年会和厨艺竞赛，表彰、娱乐两不误。在北京崇文门店，店主徐净的电脑旁又摆上一座绿色的奖杯，这是对她去年优秀表现的奖励。 2009年的情人节，徐净的店中举办了牛年的第一次“理家会”，店员展示了新学的菜式，很多老会员看到新推出的厨具都决定购买一套。她的店中还推出了“带料加工”业务，为会员免费做“风味牛肉干”等食品，而每周几次上门整理厨房的业务让她有更多机会同会员交流。 经营者与消费者之间形成微妙的互利关系，这正是梁学斌希望看到的。尽管在六年间成长到近3,000家店的特百惠还需要经过时间的考验，但它的探索已经初步看到了收获。 郑良：自营加盟两不误 商战中没有永远的敌人，只有永远的利益。如果按照中国人的思维来解读则是：不能与之为敌，便与之为伍。自然，这种“挥白旗”的行为注定很少有人去勇敢的认同。但是杭州的老牌知名三星级酒店——银江宾馆总经理郑良却属例外，当他感到经济型酒店已经开始形成冲击波的时候，他选择了积极主动的转型，通过加盟方式在苏州开了一家金翰林速8经济型酒店。 经验丰富的加盟者
“不是传统宾馆影响经济型酒店，肯定是经济型酒店要给传统宾馆带来压力。”2004年，当经济型酒店开始在中国兴起时，郑良并没有像一些同行那样忧心忡忡却又默默地等待竞争对手强大起来，而是选择建立加盟一家速8经济型酒店。“考虑到企业的发展，当一种新的酒店模式出现时，打算尝试一下。” 2004年时，在北美地区已有2,000多家加盟店、并多次入选美国Entrepreneur杂志Franchise500强的速8进入了中国。当时，速8正在将国外模式转换成国内模式，从体系上来说还不是很成熟。郑良到北京考察了速8在中国的第一家店，当时除了LOGO以外，其它方面的标识感觉并不是很强烈，他感觉速8要完善运营方面的支持力度还需要一个过程，“国外品牌刚进入中国，这些都是可以理解的。” 虽然心中有一些疑问，郑良却十分务实，“它是国际上的知名品牌，对国内的消费者来说，品牌酒店可能更容易接受。”同时由于自己也做酒店，在运营方面具有经验，郑良认为这能弥补速8刚进入中国时的弱点，“即便支持力度小一点，我们本身就有经验，也不是很担心。”郑良也考察过当时开放少量加盟业务的如家、锦江之星等，但是在运营模式上，如家当时是总部委派总经理负责运营管理，而加盟者就是提供物业、享受利润，“我们希望自己来管理，按照加盟品牌的要求去运行，速8 就成为最合适的选择。” 物业是开酒店所必需的资产。跟一般的加盟者不同，郑良是先拥有物业再想到加盟。由于苏州综合竞争力一直排在全国前10位，外向型经济很发达，他很早就瞄准了此地。“算是有一些巧合”，通过一位在苏州经商的朋友介绍，郑良以很合适的价格买下了苏州吴中区中心地区的一块物业，当时吴中区商业还并不发达，但是郑良认为当地政府将会加大力度去开发。 郑良无疑是一个能敏锐发现机会的浙商，这个决定后来对金翰林速8的发展起到了很重要的持续性影响，因为高昂而持续上涨的物业租金后来成为经济型酒店加盟者最大的负担。郑良分析道，在2004年拥有100个房间的物业租金一年要100万元，不临街的物业大概为80万元，而到了2008年，同样规模的物业租金已经涨到了140万元左右。成本的明显上升，给不少经济型酒店带来了很大压力，“我们一次性买下物业，等于成本已经锁定，就没有那么大的负担，风险比较小。这次经济危机，我们应对起来比较轻松，没什么影响。” 酒店开业以后的情况，同样证实了郑良选址的正确。苏州金翰林速8酒店顾客主要是吴中经济开发区的企业商务人士，开业以后第一个月的入住率为60%，1个月后达到75%，半年后达到了85%。郑良分析，这背后一个原因就是当地政府有很强的招商开发力度，吸引了越来越多的企业和商家。所以，虽然后来如家、格林豪泰等经济型酒店也陆续进入，导致了一些分流，“但是与分流的客源相比，新增的客流更多，整体的客流量还在不断增加。” 冷静看待经济型酒店 苏州金翰林店是速8在中国的第三家加盟店。在初期装修时也碰到了一些小困难，当时速8的标准基本是从国外翻译过来的，郑良发现国外标准与国内现状相结合时，无法全部契合。“有一些并不符合国内的要求，我们就不知道怎么来适应。”后来通过与总部的紧密电话沟通，还是把问题解决了，“我们原来做过酒店，所以遇到问题讲出来，大家就能很快达成共识。” 在经营速8经济型酒店的同时，郑良也从中取经。经济型酒店和传统星级宾馆有很大的不同，比如在人员配置方面，经济型酒店比较精简，组织比较扁平化，员工人数也相当少，人力资源成本比较低，“这是其一大优势，对我们搞好传统宾馆有一些借鉴，我们采用了一些，效果还不错。” 郑良拥有超过10年的传统星级宾馆管理经验，也有很丰富的创业经历。1999年他和朋友一起投资，在杭州市区的核心商业区成立集住宿、餐饮、会议、娱乐为一体的三星级涉外精品商务酒店——银江宾馆，这家达到四星级标准的宾馆多次被评选为杭州的十佳星级宾馆。 同时管理着杭州和苏州的2家酒店，郑良感觉到，相对于传统的银江宾馆，速8酒店更让他省心和轻松，“现在速8的体系比较成熟了，平时都是网上联系，保持管理的畅通。”远在杭州的郑良可以通过网络视频来远程管理苏州金翰林店，“从数据管理出发，比如每天的营业额，各项数据的审核，人员的定期交谈，这样来了解企业的经营状况以及员工的思想活动，把握人力资源的配备和服务质量。” 几年下来，苏州金翰林速8酒店的良好业绩，也给郑良带来了“中国年度优秀特许加盟者”等荣誉。对于打算开设经济型酒店创业的人，郑良建议，最好寻找一个知名的特许品牌来加盟，获得的运营支持更多，会比单体店更有保障，比如国内的酒店网络能与国外的预订网络连接，这些都需要大品牌才能做到。“如果选择的地段比较好，对周围的客流调查比较有把握，并且获取物业的成本处于合理区间，那么做经济型酒店还是不错的选择。” 同时，郑良也告诫，不要对经济型酒店的获利状况期望太高，要考虑可能会受到经济波动和社会突发事件的影响，“要谨慎一点”。而这正是许多人通过加盟方式做经济型酒店时最容易犯的错误，“绝大部分人以前没有做过酒店，刚开始时有一个乐观的预计，但是开业以后没有达到预期，会出现一些不愉快的情况，比如拖延特许费用的缴纳，这其实一个很正常的过程。”郑良认为，很多不同类型的加盟者对行业以及特许合同的理解不一样，难免出现现实与预计目标不一致的情况，会觉得当时的协议是不公平的，“这不能怪罪特许品牌，加盟者应该实现认真阅读协议。” 经验丰富的加盟者 “不是传统宾馆影响经济型酒店，肯定是经济型酒店要给传统宾馆带来压力。”2004年，当经济型酒店开始在中国兴起时，郑良并没有像一些同行那样忧心忡忡却又默默地等待竞争对手强大起来，而是选择建立加盟一家速8经济型酒店。“考虑到企业的发展，当一种新的酒店模式出现时，打算尝试一下。” 2004年时，在北美地区已有2,000多家加盟店、并多次入选美国Entrepreneur杂志Franchise500强的速8进入了中国。当时，速8正在将国外模式转换成国内模式，从体系上来说还不是很成熟。郑良到北京考察了速8在中国的第一家店，当时除了LOGO以外，其它方面的标识感觉并不是很强烈，他感觉速8要完善运营方面的支持力度还需要一个过程，“国外品牌刚进入中国，这些都是可以理解的。” 虽然心中有一些疑问，郑良却十分务实，“它是国际上的知名品牌，对国内的消费者来说，品牌酒店可能更容易接受。”同时由于自己也做酒店，在运营方面具有经验，郑良认为这能弥补速8刚进入中国时的弱点，“即便支持力度小一点，我们本身就有经验，也不是很担心。”郑良也考察过当时开放少量加盟业务的如家、锦江之星等，但是在运营模式上，如家当时是总部委派总经理负责运营管理，而加盟者就是提供物业、享受利润，“我们希望自己来管理，按照加盟品牌的要求去运行，速8 就成为最合适的选择。” 物业是开酒店所必需的资产。跟一般的加盟者不同，郑良是先拥有物业再想到加盟。由于苏州综合竞争力一直排在全国前10位，外向型经济很发达，他很早就瞄准了此地。“算是有一些巧合”，通过一位在苏州经商的朋友介绍，郑良以很合适的价格买下了苏州吴中区中心地区的一块物业，当时吴中区商业还并不发达，但是郑良认为当地政府将会加大力度去开发。 郑良无疑是一个能敏锐发现机会的浙商，这个决定后来对金翰林速8的发展起到了很重要的持续性影响，因为高昂而持续上涨的物业租金后来成为经济型酒店加盟者最大的负担。郑良分析道，在2004年拥有100个房间的物业租金一年要100万元，不临街的物业大概为80万元，而到了2008年，同样规模的物业租金已经涨到了140万元左右。成本的明显上升，给不少经济型酒店带来了很大压力，“我们一次性买下物业，等于成本已经锁定，就没有那么大的负担，风险比较小。这次经济危机，我们应对起来比较轻松，没什么影响。” 酒店开业以后的情况，同样证实了郑良选址的正确。苏州金翰林速8酒店顾客主要是吴中经济开发区的企业商务人士，开业以后第一个月的入住率为60%，1个月后达到75%，半年后达到了85%。郑良分析，这背后一个原因就是当地政府有很强的招商开发力度，吸引了越来越多的企业和商家。所以，虽然后来如家、格林豪泰等经济型酒店也陆续进入，导致了一些分流，“但是与分流的客源相比，新增的客流更多，整体的客流量还在不断增加。” 冷静看待经济型酒店 苏州金翰林店是速8在中国的第三家加盟店。在初期装修时也碰到了一些小困难，当时速8的标准基本是从国外翻译过来的，郑良发现国外标准与国内现状相结合时，无法全部契合。“有一些并不符合国内的要求，我们就不知道怎么来适应。”后来通过与总部的紧密电话沟通，还是把问题解决了，“我们原来做过酒店，所以遇到问题讲出来，大家就能很快达成共识。” 在经营速8经济型酒店的同时，郑良也从中取经。经济型酒店和传统星级宾馆有很大的不同，比如在人员配置方面，经济型酒店比较精简，组织比较扁平化，员工人数也相当少，人力资源成本比较低，“这是其一大优势，对我们搞好传统宾馆有一些借鉴，我们采用了一些，效果还不错。” 郑良拥有超过10年的传统星级宾馆管理经验，也有很丰富的创业经历。1999年他和朋友一起投资，在杭州市区的核心商业区成立集住宿、餐饮、会议、娱乐为一体的三星级涉外精品商务酒店——银江宾馆，这家达到四星级标准的宾馆多次被评选为杭州的十佳星级宾馆。 同时管理着杭州和苏州的2家酒店，郑良感觉到，相对于传统的银江宾馆，速8酒店更让他省心和轻松，“现在速8的体系比较成熟了，平时都是网上联系，保持管理的畅通。”远在杭州的郑良可以通过网络视频来远程管理苏州金翰林店，“从数据管理出发，比如每天的营业额，各项数据的审核，人员的定期交谈，这样来了解企业的经营状况以及员工的思想活动，把握人力资源的配备和服务质量。” 几年下来，苏州金翰林速8酒店的良好业绩，也给郑良带来了“中国年度优秀特许加盟者”等荣誉。对于打算开设经济型酒店创业的人，郑良建议，最好寻找一个知名的特许品牌来加盟，获得的运营支持更多，会比单体店更有保障，比如国内的酒店网络能与国外的预订网络连接，这些都需要大品牌才能做到。“如果选择的地段比较好，对周围的客流调查比较有把握，并且获取物业的成本处于合理区间，那么做经济型酒店还是不错的选择。” 同时，郑良也告诫，不要对经济型酒店的获利状况期望太高，要考虑可能会受到经济波动和社会突发事件的影响，“要谨慎一点”。而这正是许多人通过加盟方式做经济型酒店时最容易犯的错误，“绝大部分人以前没有做过酒店，刚开始时有一个乐观的预计，但是开业以后没有达到预期，会出现一些不愉快的情况，比如拖延特许费用的缴纳，这其实一个很正常的过程。”郑良认为，很多不同类型的加盟者对行业以及特许合同的理解不一样，难免出现现实与预计目标不一致的情况，会觉得当时的协议是不公平的，“这不能怪罪特许品牌，加盟者应该实现认真阅读协议。” 周建民此前定居于德克士总部所在地天津，那里有很多门店，他也常带着孩子去消费。2001年暑假，回临汾老家的孩子提出想吃德克士，可当地并没有，儿子就提醒说“开一家不就能吃了么”。当时正在考虑公司转型的周建民把玩笑当真，马上跟德克士总部进行联系，并很快决定加盟。周建民认为除了孩子喜欢的原因，他在天津时也看到德克士从起步的艰难慢慢发展起来，“从它的成长过程中能读到一些教训，失败的教训比成功的经验更重要。” 2001年7月，周建民获得了德克士在晋南地区的加盟代理权。但是由于此前为兄长代偿债务，所以在交了15万元的加盟费后，筹集200多万的启动费用成了他最大的困难。“刚开始特别苦，”经过多方努力，他获得了300万元的银行贷款，直到一年后，第一家店才投入运营。 开业以后，作为当地第一家西式快餐，德克士的生意出奇得好。因此，即使第一家店当时做得不是很规范，周建民还是在10个月后决定开第二家店。跟德克士在其他地区的定位不一样的是，周建民将主要的客户群定位为孩子。“我想让临汾的孩子也吃上大城市孩子吃的东西，。”不过这个定位后来被证明歪打正着，十分有效。 周建民的德克士餐厅吸引了当地所有孩子的目光，带给了他们一个全新的生活娱乐空间。除了餐饮，周建民在餐厅里建起了数百平米的游乐区，还提供可以免费带回家学习的光碟资料。由于门店基本开在学校附近，周建民甚至在餐厅里专门划出区域，给放学等待父母来接回家的孩子，不少孩子就在里面做作业，员工还会帮忙辅导。周建民认为，最感动自己的事情是，很多父母都会告诉自己的孩子：放学以后哪也不要去，待在德克士，“这是顾客对我们最大的认可。” 2004年9月，肯德基进入临汾开了一家直营店，周建民真正意义上的竞争对手来了。肯德基开业的第二天，周建民给每个员工发了50块钱，让他们去吃，并在回来以后写个报告。周建民认为肯德基绝对有值得自己学习的东西，既带来竞争，也将最终提升自己的能力。 肯德基进入后的第一个月，德克士的销售额下降了50%左右，“非常可怕”。但是周建民的学习策略很快见效，几个月以后销售额开始回升，半年后竟然还在原来的基础上提升了30%。 看着竞争对手的优秀表现，肯德基、麦当劳的年轻店长后来也常常过来向周建民请教。当时肯德基的年轻店长还跑过来负气地问，“顾客为什么不来？”周则答复，“你不应该问顾客，应该问自己，要分析你给顾客带来什么机会。德克士给临汾的孩子们带来快乐，就这么简单。” 作为餐饮服务业里的特许加盟者，除了尽力满足顾客需求，周建民认为，另外一个成功经验就是培育好员工。在周建民2002年招聘的第一批35名员工中，至今还有16人留在公司，在所有德克士门店中人员留存率最好。周建民每年在员工培训上的投入都达到数十万元；同时加强团队建设，让员工有家的感觉。而在收入待遇方面，早在4年前，临汾这个小城市的德克士员工就已经跟上海、北京等大城市持平了，服务超过10个月的员工，每年都有一次双飞旅游的机会。以至于在临汾当地，许多年轻人都觉得进入德克士工作是很好的机会。 从小城市起家的周建民，依靠自己的努力成为了德克士最优秀的加盟者之一，也即将取得同一个控股集团旗下康师傅牛肉面(两个品牌均为顶新国际集团所拥有)在山西的代理权，成为其全国第一个加盟者。 “对创业者来说，加盟是实现创业最好的方式之一。”通过这几年经营德克士积累了经验，周建民自己又创立了一个咖啡品牌和一家健身馆。
