爱华网在国内市场上，除了沃尔玛、家乐福、乐购以及卜蜂莲花等外资零售巨头在PB业务领域展开了激烈的巷战之外，以华润万家、新一佳、人人乐等本土零售企业在PB业务领域也面临着一场前所未有的遭遇战。 拥有卖场门店数量在全国排名第一的华润万家，虽然零售业绩和市场规模两个指标一直遥遥领先，但是其PB商品业务的发展却千回百转、始终没有完全步入正常化的轨道。无独有偶，发展了13年、年销售总额已达168亿元规模，位居广东省零售业排名第二的新一佳，在PB业务发展方面同样道路曲折、难有建树。相比之下，同样来自深圳的人人乐却在PB业务方面未雨绸缪、勇于尝试，并且成果显著、速度惊人。 自有品牌的优势就在于价格低廉，并且有卖场作为品牌质量保证，所以得到很多顾客的青睐。 据行业调查资料显示，绝大部分到商超卖场消费购物的顾客都不同程度的表示，购买相同功能的产品时，他们更愿意购买物美价廉的PB商品。但目前，北京6家华堂商场PB商品市场占有率只有商场的10%，而日本180多家华堂商场的PB商品市场占有率却高达70%至80%，这也间接证明，PB商品业务在我国还有很大的市场机会和发展空间。 在超市卖场渠道，各本土零售业的优势企业在PB业务领域的竞争基础指标分析，同样我们可以透过表2来进行横向对比和纵向分析。 超市自有商品“低价策略”为消费者的确带来了实惠，但并不等于市场准入条件就可放松，监管就可缺失和弱化。超市自有品牌是一把“双刃剑”。面对在过去三年间，法国家乐福PB商品遭遇层出不穷的“质量门”事件困扰的时候，宿敌美国沃尔玛之所以可以相安无事，那是因为其一早就胸怀远见。据最新的资料显示：沃尔玛在中国超过204家卖场（含100家好又多超市）中有高达3000种PB商品大多以“惠宜”、“宜洁”、“SimplyBasic”、“Mainstays”、“Penmans”等子品牌名称出现，沃尔玛的PB商品几乎很少采用“沃尔玛”作为商标标示和产品品牌。因为沃尔玛深知，只有待自有商品的质量、消费者认知度完全稳定之后，才能与自身品牌完全挂钩，实现双赢。 正所谓“欲速则不达”，PB商品的成长之路亦是如此，据笔者观察，目前在沃尔玛的PB商品中，除了“惠宜”在华南和西南区域市场具有了一定的品牌知名度之外，其余的PB品牌还大都不被广大消费者熟知，由此看来，PB商品要想成为明星产品还需要相当长的市场预热和培育周期。 药房和便利店，自有品牌表现欠佳 从2003年开始，伴随着零售业的高速发展以及零售连锁模式的兴起，PB业务开始被国内的连锁药房和连锁便利店所关注和探究。 在连锁药房的PB业务发展方面，目前在国内以2667家连锁药房而排名第一的海王星辰可以说是行业内最早的践行者。 2004年年底，随着医药行业零售连锁的高速发展，以及全国性或大区域化的大型主流连锁药店的逐步形成，连锁药店受到盈利模式的驱使，都开始将连锁药店盈利模式的寻找关注到贴牌产品和OEM产品上。在这其中，海王星辰最初先推出了约二十多个PB产品，商品销售比例不足1%，但从2005年10月份开始围绕着PB业务工作突然加速，实行联合采购，同时筛选合作厂家，力推其PB产品，之后海王星辰PB产品开始大量上架，到了2006年年初，自有品牌数达到了惊人的1000多种，从而直接导致了轰动一时的NB产品“下架门”事件。 国内连锁药店的毛利率平均一般在20%到30%。而一些NB药品和PB药品在毛利上却相差到一倍。这也是为什么后来越来越多的诸如老百姓、金象、一致、金康、怡康等连锁药房，都在通过不同的形式加大自有品牌的建设。但由于消费者对于PB药品的认知程度较高，海王星辰在单品种自有品牌药品利润大增的同时，整体销售量却在下滑，而药品采购却需要大量现金，继而出现了现金流危机。 面对海王星辰在PB领域的“晕车”效应，国内很多连锁药房有开始紧急调整策略，纷纷放缓了开展PB药品业务推进的时间表。 所以，2006年又被称为国内连锁药房在PB业务领域的分水岭。 多年以后，业界普遍认为造成海王星辰当时资金链吃紧，最重要的一个因素就是海王星辰对于PB业务的过激孵化，因为在海王星辰出现现金流危机时，其PB药品已经占到店内销售额总量的40%，虽然利润同比增加了近5倍，但每月的销售总量却以15%的幅度在直线下滑。 回首过去的两年间，虽然PB药品在连锁药房的业务开展正在被广泛尝试，但是今天普遍都将连锁药房内的PB药品比例控制在3%至5%的水平，这也许因为当年海王星辰力推PB药品的举动让众人噤若寒蝉的缘故。 同连锁药房助推PB业务相比，连锁便利店也同样具有着共性的网络布局优势，以及异业领域完全差异化市场竞争的价值资源。但是，世界排名前两位的连锁便利店巨头7—11便利店和OK便利店，都在发展店内PB商品业务方面举步维艰、难有起色。7—11便利店虽然在国内拥有着超过400家的店面，但是其PB商品却仅仅占其销售总数的2%；相比之下，OK便利店的情况则更加糟糕，不但其PB商品还占不到其销售总数的1%，其PB商品还大都是熟食、纸巾和打火机等“高价低质”的产品。 连锁药房和连锁便利店在推进PB业务的征途上尽管表现迥异，但是都间接证明了零售业发展PB业务对于催生边际利润的重要性，否则零售店铺的生存和生存质量就会跟生隐患了。 就在笔者撰稿的期间，一则媒体新闻报道却引起了笔者的关注，这则媒体新闻的主要内容是：“受经济危机的影响，OK便利店华南区总部决定悉数完毕其在广东东莞的12家店铺，以求断腕自救……” 自有品牌竞争的八大法则 历数了PB业务发展战略国际化的背景以及本土化的进程，并且列举分析了目前国内不同零售业渠道PB业务的市场现状和竞争格局，那么零售业领域不同异业企业在发展PB商品的时候，需要遵循什么样的市场规律以及作业要素就变得格外重要了。笔者依据多年的业务实操心得将PB竞争的八大法则列举如下： 1.要具有一定的店铺数量、分销网络规模。 跨区域的连锁经营不仅是保证零售连锁企业分销地域的广泛性，高密度的店铺分销网络更是零售商实施PB策略的有效途径。 连锁零售商屈臣氏在全世界拥有7700多间分店，并以每2.2天开一家店的速度扩张。截止到2008年，屈臣氏在国内的店铺数量已经超过了420家，现如今屈臣氏已经成为了亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不断的扩张使其PB产品获得较强的分销优势，为PB商品的广泛分销奠定了市场基础，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。 2.要建立一个完善的代加工部门。 建立一个完善的代加工部门，是确保PB商品作业制度化、标准化、规范化、流程化的有效保证。在设计和开发PB商品的过程中，代加工部门有着细致、专业的分工机制，专业分工进行包材采购、成本计划、委托生产和物流订单以及预决算管理工作，并建立起“立限考成、以事责人”的作业管理机制。 3.要严格选择代工制造商。 目前，在国内很多零售业连锁企业都还没有建立起完善的代工业务管理制度，对于代工制造商的甄选以及确定大都是靠熟人介绍和简单的沟通交流进行的。此前，笔者一位在深圳某大型零售连锁企业任职自有品牌项目总监的朋友就恳求我给他介绍一家化妆品生产企业，但是，当笔者看完这份“某知名零售商寻求OEM品牌制造商的文件资料”后，就一再表示，文件清单上的诸多产品至少要分拆给三家企业生产，朋友却认为这样太麻烦了，不仅没有批量优势，而且在订单成本和付款方式方面也会变得被动了…… 笔者之所以建议朋友将作业订单分拆给三家制造商，关键是看到其寻求OEM品牌制造商的文件资料中这样显示──在化妆品领域的合作产品目录清单包括：手霜、面霜、日霜、晚霜、减肥霜、防晒霜、洗面奶、洗发水、沐浴露、润唇膏、牙膏、牙刷、化妆棉、湿纸巾、香皂、肥皂、洗衣粉、洗手液、消毒剂、清洁剂、除菌剂、蚊香、杀虫剂等等共计200多款品项。 挑选PB商品制造商原本就是一件非常重大的工作任务，但是，很多零售商却对此掉以轻心、麻痹大意。据笔者了解：早在几年前泰国正大集团旗下的易初莲花在代加工企业的选择环节就格外谨慎，比如对超市自供的生鲜类产品，易初莲花专门成立了QC监控小组，严格控制质量。除外之外，易初莲花在每一个自有品牌目标产品都会选择这个领域的著名品牌商进行合作。比如易初莲花雪饼选择“旺旺集团”加工制造；易初莲花果汁饮料则是通过“统一公司”授权生产；易初莲花牛奶系列产品则选择的是当时上海第二大乳业公司“三元全佳”。在易初莲花“招募OEM厂家”正式文件中，针对易初莲花自有品牌的合作伙伴还提出了两项严格的硬性指标要求：其一，员工人数：501至1000人；其二，年营业额：人民币1亿元以上。 4.开发PB商品有技巧。 零售企业推广PB商品之所以不乏失败的品牌案例，在一定程度上跟零售商对于开发PB商品的操作技巧不无关系。 一则，锁定零售渠道和终端消费指数不断上升的潜力新品； 二则，远离高科技领域和工业耐用品，避免同NB产品的正面冲突； 三则，聚焦快速消费品业务领域，尤其是高周转率、高购买频率的商品； 四则，巧妙利用保鲜、保质要求程度高的商品，比如食品、蔬菜、水产品等，加以零售商良好的信誉保证，并利用短渠道的优势及时地把货真价实的商品提供给消费者； 五则，重点目标业务应该放在单价较低的生活类商品。 5.推广能力决定PB商品的生命周期。 在零售商的管理系统内，一定要努力构建出一支优秀的市场部队伍（尤其是文案企划和广告设计骨干队伍），有着非常积极的意义。由于在PB催生阶段，零售商的市场部门主要负责PB的市场定位、包装设计和销售政策等环节的工作；在PB导市阶段，市场部门则主要负责PB的市场推广、促销策略和终端绩效以及量本利分析等环节的工作；除此之外，在PB商品市场推广不利、反响不好的时候，市场部门还要积极地寻找问题的症结，以求快速解决问题的有效预案和变通措施。
6.用经营报表指挥决策。 目前，在很多本土零售连锁企业内，在PB开发和推广的业务工作中，基本上都是以PB部门为主的，市场部则是进行业务工作支持和配合的，而且PB商品在推广的过程中无论是“热销”、“动销”还是“滞销”，PB部门需要决策的时候，往往还是习惯于依据个人的主管判断结合销售和库存报表来进行应变处理的，很少有PB业务部门去调阅PB商品的全部经营报表来进行研习。据笔者了解，在英国特易购超市内部，不但规定PB业务的决策部门要每日搜集PB相关业务的经营报表，而且从公司总裁到所有高层管理团队都要定期批阅或是传阅公司PB业务的相关经营报表。 7.价格吸引新顾客，品质决定老顾客。 据了解，从经营PB商品较为成熟的英国零售业来看，竞争重点最终还是质量而非价格。 近年来，英国零售业越来越重视开发有特色的PB产品。过去，零售商自己的产品多以畅销品牌为模仿对象，缺乏特色，质量偏低，只好通过低廉的价格来吸引顾客。如今，这种单靠低价促销的手法已经明显落伍。 最初，英国超市在生产PB产品时为尽量降低成本，通常采用图案简单、质地较差的包装。现在，越来越多的零售商认识到，产品包装同样可以吸引顾客，包装固然要简单大方、成本低廉，但也绝不能给人以低档的感觉，包装设计同样应追求时尚美观，向名牌产品看齐。对于英国零售业而言，推广PB的重点在于质量而并非低价。 PB商品的低成本优势必然带来价格优势，但低价策略却未必会带来市场占有率的上升，发展PB商品的前提应该是品质同第一梯队的NB商品保持同等质量。PB商品依靠具有竞争力的价格可以吸引消费者，但是没有品质的保证是很难留住新顾客的，因为产品的内在品质才是感化新顾客成为老顾客最关键的因素。 据此，笔者认为：零售商PB商品，在取得收益的同时，自然也会面临市场未知的风险考验，尤其是PB商品的初创阶段，如果仅仅是靠低廉的价格，必然没有生命力。如今，消费者的选择越来越成熟越来越理性，很多消费者已经从简单的商品低价采购策略转向综合性价比策略。 8.防止掉进低成本的“陷阱”。 由于PB是零售商自己组织生产或从生产厂家订货，减少了中间环节的交易成本和流通费用，但在总成本优势的背后，本土零售商往往容易忽略此消彼长的其他成本。首先是促销费用将会增加，例如在1995年，英国的连锁零售商盛思博仅为其雨伞品牌投入的促销费用就达到4100万英镑。其次是库存成本的增加。无论是零售商自己生产还是采用OEM方式，都会导致库存的增加，以及大量资金的占用。再次，经营PB存在较大的风险成本。一方面开发PB需要商品资本先期投入，风险较大；另一方面，如果PB经营不善，会对该零售商经营的其他商品带来株连效应。最后，还要考虑机会成本的存在。发展PB商品，必然会导致减少NB商品的利润。因此，本土零售商还要加强总成本控制，重视PB商品带来成本增长的负面因素，以免顾此失彼。
