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2008年爆发的全球金融危机令人痛苦而又明白无误地向人们表明，我们生活在一个相互依存的商业世界里。在寒气袭人的时期和萧条的市场中，一家企业战略 的成功通常在很大程度上取决于其竞争对手的战略。例如，在金融动乱时期，一家银行的前景——甚至生存——常常取决于其竞争对手近期的并购行为。同样，波音（Boeing）公司的新型商业客机787 Dreamliner最终能否成功，将取决于空中客车（Airbus）公司具有竞争性的新型客机A380和A350的定位、营销和销售方式。辉瑞 （Pfizer）制药公司保有市场份额的能力以及在降低胆固醇治疗市场中的盈利能力，将取决于该公司在制药行业的竞争对手——包括品牌企业和无名小厂，更不用说那些正在开发替代性治疗方法的生物技术公司和医疗产品公司——如何行动。
这种战略上的相互依存性意味着预测竞争对手战略的能力是必不可少的。但是，最近对企业高管的一次调查发现，企业在决策时（例如，在决定引入新产 品和定价时），潜在竞争对手的举动和反应对决策几乎从未产生过影响1。我们认为，之所以会存在这种疏忽，一个重要原因是，各种战略规划工具（如博弈理论和情景规划）的运用受到一定局限，除非企业能正确定义战略博弈的关键要素，尤其是竞争对手的战略选择和目标。而这并不是一件轻而易举就能完成的任务。能真正 了解竞争对手及其决策者最关心什么、他们如何认识自己的资产和能力，以及所有这一切对于他们的战略有何意义的企业寥若晨星。具有这种洞见的企业能够反推出 竞争对手的动向，并预测出它们可能会做些什么。例如，在信贷紧缩时期，如果这种企业知道其竞争对手资金困难，将会规避新的风险，不会投标竞购资产，就能正 确确定其有利地位，以具有吸引力的价格出手购买金融和非金融资产。
要洞察竞争对手的想法并非易事，因为各个企业（及其决策者）通常不会千篇一律、千人一面。无论在任何时期，每家企业都有其必须保护、利用和依靠 的资产、资源、市场地位和能力。即使在大致相同的市场环境下，不同的禀赋实力也意味着不同的企业战略。此外，即使是禀赋实力相似的竞争对手，如果其老板、 利益相关方和决策者有不同的目标，也可能会实行不同的战略。
因此，如果你希望抢在竞争对手的战略动作之前，而不是被动反应，你就必须在两个层面上对竞争对手进行分析：一个是组织层面；另一个是个人层面。 在组织层面上，你必须像竞争对手的战略专家那样去思考，去寻求使其禀赋实力与不断变化的市场环境相互契合的完美战略。在个人层面上，你必须像竞争对手的决 策者那样去思考，确定在决策者中谁会做出何种决策，以及引导他们做出决策的影响因素和动机。这种方法使你可以跳过大多数竞争情报职能部门所做的资料收集工 作，直接进入思考过程，从而有助于将竞争情报转化为竞争洞见。虽然我们的方法并不排除会出现意外，但它将帮助你更好地了解自己的竞争对手和它们可能采取的 行动，并消除某些靠猜测得出的推断，在一个相互依存度越来越高的商业世界里，这种推断会妨碍企业战略的制定。
像竞争对手的战略专家那样去思考
当你的竞争对手与你非常相似时，很可能也会采取与你相似的战略——我们将其称为对称竞争。当企业具有不同的资产、资源、能力和市场地位时，它们 可能会以不同的方式对相同的市场机会做出反应——我们将其称为非对称竞争。预测竞争对手未来战略的要点之一是：了解竞争对手与自己的企业有多少相似之处或不同之处。
例如，在快餐食品行业，两家领先的竞争者麦当劳（McDonald’s）和汉堡王（Burger King）面对着相同的市场趋势，但对于反对肥胖的潮流，它们却采取了迥然不同的应对方式。麦当劳大力推广各种它所宣称的健康食品。而汉堡王却在咄咄逼 人、政治上锋芒毕露的广告配合下，推出了高脂肪、高热量的三明治。作为最强势的快餐企业，麦当劳是消费者和政府反对肥胖运动的众矢之的。它无法承受公众在 这些问题上对它的嘲弄和批评。而像汉堡王这种较小的快餐企业认识到了这一点，在健康意识不强的快餐消费细分人群中看到了占有市场份额的商机。汉堡王采取的 是非对称竞争方式。
通过采用基于资源的战略观点，企业可以确定自己是面对对称竞争还是非对称竞争。根据这种观点，企业应该保护、利用、拓展、创建或收购那些有价值 的、稀缺的、独具特色的，以及可以成功开发的资源和能力。资源可以分为三类：有形资产（例如，物质资产、技术资产、金融资产和人力资源），无形资产（品 牌、声誉和知识），以及现有的市场地位（接触消费者的渠道、产品规模和范围的经济效应，以及实践经验）。能力可以分为两类：优于其他企业的识别机遇和开发 机遇的能力。
在视频游戏机行业，微软（Microsoft）公司和索尼（Sony）公司都试图在下一代游戏机系统上占据统治地位，根据每个公司的有形和无形资产以及现有的市场地位，它们的战略在很大程度上是能够预测的。尽管这两个竞争对手的核心业务会在不同程度上受到视频游戏机的影响，但双方都将游戏机视为 可用于取代目前市场上某些单机操作的消费电子产品（如DVD播放机）的潜在的数字控制中心，并能与高清电视、个人电脑、MP3播放机、数码相机等电子产品相互联接。
对于索尼公司来说，其有价值的业务主要在消费电子产品、音频和视频内容提供领域，因此，将PlayStation游戏机发展为起居室控制中心十 分重要，这样，该公司各种消费电子产品业务间的任何蚕食都来自公司内部。在最近索尼公司的“蓝光”标准成功击败东芝公司的高清DVD标准之后，索尼就做好了在今后的专利权转让收入上实现巨大回报的准备。由于PlayStation游戏机只有用“蓝光”光盘才能玩，因此，它成为索尼公司推动对“蓝光”游戏、 视频和音频内容需求的最重要的传播媒介之一。
微软公司的硬件和内容提供业务有限，但在个人电脑和网络软件业务上却占有统治地位。因此，将Xbox游戏机发展为起居室控制中心将有助于保护和拓展其软件业务。对微软公司来说，未来的“数字起居室”应该靠微软的软件来运行，这一点至关重要。如果苹果（Apple）公司的一种产品成为未来的 “iHome”起居室的控制中心，微软公司的软件业务可能就会受到损害。
因此，索尼和微软的这场“游戏机之战”具有各不相同的动机。但是，这两家企业现有的市场地位（现有业务和产品领域的经济效应）、有形资产（专利 权，现金）和无形资产（知识，品牌）表明，它们将会为赢得胜利而激烈竞争。可以预料，它们将会生产比过去的系统技术先进得多的游戏机控制盒，并实现与互联 网、计算机和各种各样的消费电子产品的无缝互联。还可以预期的是，这两家企业为了迅速在全球消费者的起居室中建立装机基础，都会以低于成本的价格销售各自 的游戏机控制盒。为了赢得最佳第三方游戏开发商的游戏独家使用权以及消费者的更多认可，或许还将继续展开比以前的各代游戏机控制盒更为激烈的竞争。基于资 源的战略观点可以帮助我们了解到，对于微软和索尼来说，这场“游戏机之战”远不止于仅在视频游戏机行业占据统治地位，我们可以据此确定，双方接下来很可能 还会采取具进攻性的竞争战略。
任天堂（Nintendo）公司则与此不同，它基本上是一家单纯开发视频游戏的企业，因此，它是微软和索尼的一个非对称竞争对手。采用基于资源 的战略观点，可以解释为什么任天堂最新开发的Wii游戏机主要关注玩游戏时的体验，而并未定位于要成为起居室的数字控制中心。因此，Wii游戏机最具创新性的特点是一种易于使用的新型控制器，可以同时迎合游戏新手和铁杆游戏迷们的喜好。Wii游戏机几乎没有竞争对手的游戏机中内置的那种昂贵的数字控制中心功能，因而使其能以较低的零售价格上市销售。
以一种严密、系统和基于事实的方式，运用基于资源的战略观点来研究竞争对手，可以帮助你确定它们在任何战略性问题上有可能会考虑的可选方案。但 是，如果你希望更好地洞察自己的竞争对手最有可能从中选择哪种方案，你就必须不止步于只对它们的讯息、行为、资产和能力进行一般性分析，还需要考虑其决策 者的个人感受和动机。
像竞争对手的决策者那样去思考
由于企业决策者的目标很少会与企业的目标完全保持一致，因此，企业的行为方式常常显得与其规定的战略意图不太协调，或与局外人对其遵循的最佳路径的准确评估并不完全一致。所以，如果你希望预测竞争对手下一步的行动，你就必须经常考虑其决策者的偏好和动机。
为了洞察竞争对手做出任何决策时的想法，关键是首先要确定谁最有可能做出决策，然后搞清楚可能影响竞争对手行动的个人或团体有何目的和动机。例 如，在大多数企业中，撤销投资的决策是由老板和高管层做出；战略性定价和服务的决策通常由一线销售经理（个人或集体）在企业规定的指导原则的范围内决定。
老板和其他重要的利益相关方
在你的竞争对手中，那些具有控制利益的个人或团体的目标可能会对企业战略产生重要影响。有时，个人的爱好会起到特别重要的作用：维京 （Virgin）航空公司之所以会带头涉足商业性太空旅行行业，就部分反映了该公司具有超凡魅力的创始人Richard Branson爵士爱好冒险的个性。对于家族拥有（或控制）的上市公司或私营企业，家族的价值观、历史和关系可能都会影响其战略。一个由私募股权公司拥有 的竞争对手为了获取现金和使企业对于买家更具吸引力，很可能会重点关注近期业绩的提高。虽然每一家私募股权公司都各不相同，但你通常可以通过研究任何一家 特定公司的历史，预测其将会采取的战略，因为许多此类公司通常会重复自己成功的战略。
其他利益相关方也可能对一家企业的战略产生深刻的影响，因此，通常也值得去洞察它们的想法。在评估通用汽车公司或福特汽车公司的任何重大战略举 动时，如果不考虑美国汽车工人联合会的利益，以及这些利益可能会如何阻止或推动这些战略举动，你的评估就不可能正确。非业主利益相关方在影响企业战略上的 重要性还会因其所在的国家而有所不同。在欧洲，环保组织和其他非政府利益相关群体对企业决策发挥的影响要比在美国更大。
高级管理层
由于企业老板要聘用高级管理人员来贯彻执行自己的战略目标，因此，一个火星人可能会以为，管理层的决策肯定反映了老板的利益；但地球人都知道，这既可能是真的，也可能并非如此。这就是为什么你必须对竞争对手的高管层进行分析研究。
首先，这种分析可以为洞察企业老板的目标提供另一个来源。例如，当James McNerney于2001年来到3M公司时，他也带来了自己对通用电气（GE）公司的“操作系统”的信念，这是一种集权式变革管理方法论，它促成了GE 成功地推行六西格玛管理方法、全球化和电子商务。如果你是3M公司的一个竞争对手，McNerney的历史就会提示你，他将设法把3M公司从一个在传统上比较喜欢松散型管理方法的公司转变为一个更强调运作责任的企业。聘用McNerney是一个信号，表达了3M公司董事会将比以前更加重视成本和质量的意图。事实果然不出3M公司董事会或该公司的竞争对手之所料，McNerney首先采取的战略行动之一就是在全公司启动了一项六西格玛计划。
当然，对于企业老板来说，高管人员并不总是完美的“代理人”，他们的个人利益和行为动机可能与老板并不相同。即使是那些具有最佳公司治理实践的企业，这种令人头痛的代理难题也相当常见。因此，关注企业高级领导人的目标通常也是值得去做的事情。
总经理和一线员工
一家分散型企业的竞争对手不仅必须关注其老板和企业领导人的目标，而且需要关注其业务单元负责人、中层管理人员乃至一线员工的目标。例如，福特 （Ford）汽车公司直到不久前还一直是一个分散型企业，其位于不同地域的分支机构几乎都是独立运行的。希望预测福特公司行为的汽车行业竞争对手需要关注 其每个地区经理和品牌经理的一言一行，因为不同地区之间和各个分公司之间的企业目标可能会有很大差异。但是，自从Alan Mullaly于2006年担任福特公司首席执行官以来，他已经提出要对某些决策机制以及各分公司、各地区的业务平台进行调整。现在，竞争对手必须了解清 楚，哪些决策仍然由地区经理做出，哪些决策是由底特律的公司总部拍板。
对于某些决策来说，一线员工和管理人员的作用也非常重要，尤其是如果他们做出的定价、营销、服务和操作决策对企业的竞争优势具有重要影响，则更 是如此。即使决策机制的集权程度更高，一线员工的动机也可能与企业老板和高级领导人的动机大相径庭。代理难题也可能导致一线员工将企业目标大打折扣。
例如，假设你的竞争对手之一的一个分公司负责人希望其委任的销售人员推销一种新产品。如果这些销售人员对原来的老产品的销售情况非常满意，那 么，销售代表可能就不情愿为推销新产品而拿自己的报酬去冒险。通过你的一线销售人员与你和竞争对手共同拥有的客户的闲聊，常常就能察觉到这些代理难题，有 关这些问题的知识对于你的企业可能具有极大的战略重要性。在这种情况下，代理难题可能会使竞争对手的新产品实现大规模销售的时间推迟。你可以利用这种时间 上的滞后，巩固自己的市场地位，并有可能先于竞争对手的新产品抢占市场。
形成自己的见解
一旦你对自己的竞争对手可能考虑的可选方案，以及它们评估这些方案可能采用的方式有了更好的判断力，结果又会如何呢？
我们可以说，你的企业的市场环境将比较稳定，而且你将获得自己的主要竞争对手及其决策者的许多有用的信息。然后，你就可以运用博弈理论，非常有 把握地确定竞争对手为了最大限度地实现其目标而可能采用的战略，以及你自己的抉择可能会如何影响这些战略。不过，假如你即使尽了最大努力，仍然无法清晰地 勾画出竞争对手的资源或它们决策者的目标，那么，最佳的做法通常是，不要试图去精确预测竞争对手的行为，而是选择采用情景规划的方法来检验自己企业的战略 可能性。
例如，在金融危机中，即使将竞争情报工作做得再好，它能提供的有关竞争对手战略的信息可能也是不完整、过于复杂或自相矛盾的，因而无法作为博弈 理论或情景规划的基础。我们已经发现，在这种情况下，采用“战争游戏”的方式有助于形成自己的见解。在这种演习中，每支队伍都代表一个特定的竞争对手，它 们会收到关于该企业及其决策者的综合情况说明。然后，这些队伍各自为它们所代表的企业做出关键战略决策。在几轮竞争中，每支队伍都可以按照自己的战略行 动，并对其他队伍的行动做出回应。这种“战争游戏”迫使参与者将竞争对手的不完整、或许还是自相矛盾的信息进行整合，从而形成有关哪些行动对它们来说最合 理（或最不合理），因而是它们最有可能（或最不可能）采取的行动的正确见解。
无论你的分析可能如何全面透彻和富于洞察力，但有两件事情是几乎肯定会发生的：第一，你的竞争对手将会采取一些你不可能考虑到的行动；第二，你 掌握的一些数据信息将很快变得陈旧过时。当一个竞争对手以出人意料的方式采取行动时，你的企业就获得了一次至关重要的学习机会。你为什么会犯错误？比如 说，你错失了一次重要的代理难题所造成的机会，而该难题会损害你认为竞争对手将遵循的战略的贯彻执行吗？市场环境的变化对竞争对手产生了新的威胁和创造了 新的机遇吗？竞争对手引进了一位新的总裁或首席执行官吗？你必须诊断自己的错误，从错误中学习，并确保利用最新的数据来形成自己的见解。
从自己的错误中学习意味着，要把这些洞察竞争的工作作为实时战略规划和决策的一种持续进行的流程来管理，而不是在一种墨守成规的规划流程中每一年或两年进行一次的工作。尤其是在瞬息万变的市场中，企业必须不断决策，有关竞争对手的信息必须尽可能及时地进行更新
为了使这种持续进行的流程更具洞察力，关键是要充分发掘分散在整个一线员工队伍中的最新竞争情报。一个电子邮箱地址、一个博客或一个共享数据库 就可以让销售人员及时报告竞争对手对重要客户或消费者细分群体所采用的最新定价、推销、谈判和销售策略。工程师也可以利用此类工具报告从专业会议上获得的 最新产品情报。如有可能的话，企业还应该与重要的合作伙伴达成适当的信息共享协议；例如，供应商可以对未来的投入价格提供最新的情报。正如Ken McGee在《预告》（Heads Up）一书中指出的，合理的企业战略决策所需要的大部分信息都是可以得到的，只不过你必须创建一种流程来获取它，并有目的地对其进行综合分析。
尤其是在今天，没有哪个企业是与世隔绝的孤岛。那些能最准确地根据其真实现状和今后的可能走向认识竞争格局的企业，将会拥有明显的竞争优势。我 们的流程——重点关注竞争对手的资源、决策结构和薪酬体系的变化——超越了对关键市场趋势和不确定性的常规更新。采用该流程的回报是巨大的：竞争对手的行 动出人意料的情况会更少，影响市场使其与己有利的机会则更多。
