爱华网现如今，国内童鞋童装企业已全面进入渠道扩张、渠道建设阶段，正像当前的成人鞋或服装品牌，大部分都在向自营分公司的渠道机制靠拢，有些品牌甚至已基本完成了分公司的整体“换血”。同理，在渠道建设的征途上，童鞋童装企业必将朝着“分公司化运作”的方向前进，仅是各企业的进程不一。笔者曾服务过的某知名童装品牌H，于2009年销售额高达50多亿，其中，国内市场的销售业绩有赖于其全国34家分公司的贡献。正所谓“事在人为”，稳定、优质的分公司团队人才，为H品牌在前期及中期的发展作出了巨大贡献，分公司可谓H的中流砥柱。但历经20年发展的H品牌，其分公司运营如今也难免存在着一些历史积存的问题与瑕疵。笔者现将其分公司在团队管理及经营运作方面的优点与不足总结如下，供广大同行参考。
H品牌最初以商场为主力渠道，其产品质量与口碑博得商场与市场的广泛好评，市场容量不断扩增，品牌知名度不断地攀升。但当时正赶上全国一些国营商场效益下滑，破产改制，员工面临下岗困境。H品牌抓住这一契机，盛情邀请各地商场中负责H产品销售的商场楼层经理或儿童用品销售部经理加盟公司。由于H品牌的市场影响力以及产品的良好口碑，深得这些经理们的认可，广阔的市场前景让大部分的经理们较为欣然地接受H公司的邀请。这些人通过抵押自己的房产组建办事处，获得H品牌的经销权及政策支持，成为H品牌在当地的办事处经理。通过这样的方式，H品牌迅速在全国各地建立起了办事处。
由于这些办事处经理几乎都是商场儿童用品部的经理或主管，了解儿童产品，管理经验相对专业和丰富，这就为H品牌前期的发展储备了可遇不可求的专业人才队伍。另一方面，H品牌选择与肯吃苦、求上进、爱拼搏的人才合作。许多办事处在成立之初，经费紧张，办公环境也十分简陋，这些经理们住在库房、省吃俭用，像打拼自己事业一样经营着办事处。
随着儿童用品市场的扩容，以及H的扶持，这些办事处经理积累了大量实战经验，具备了丰富的管理经营经验，办事处的规模也像滚雪球一样越滚越大。多年后，办事处注册改建为分公司，办事处经理便升级为分公司总经理。
H公司内设有统一的中国市场运营部、财务部、物流部等部分，实行行政与业务两大版块并行运营的管理机制。H为每一个分公司配备财务总监、物流经理，这两个岗位在行政管理方面受分公司经理领导，在业务方面直接受H财务和物流部统一管理，且工资和福利另由H发放，H定时派财务稽查人员到分公司查账，由此保证H对财务、物流的统一控制与管理。
在费用考核方面，H对分公司现金采取收支两条线，每月回款上交H总部后，H按其所需成本进行费用拨付。分公司的利润来源于总公司供货与分公司出货间的差价，以及分公司自营店的零售收入。分公司毛利润扣除办公费用、人员工资等运营成本后，便是分公司的纯收入。但由于各分公司所处的市场和分公司经理能力的差异，各分公司经理收入差别很大，有的仅是百万富翁，有的却早已进入千万级别。
在业绩考核方面，H每年给分公司制定各项人物，采取超额累进制，超额越多，奖励越多。此外，H还给每位分公司经理一定的股权分红。有位负责3个分公司的经理曾在2008年获得的奖金与奖品总额，甚至接近某些小型分公司营业额的1/3或1/3.基于以上种种，H的分公司经营队伍相对稳定，忠诚度较高，且战斗力极强。
但是，在长达20年的发展中，H分公司的团队管理机制也逐渐暴露出一些不足：
1、分公司经理多数是“游击队”、“土八路”出身，缺乏系统正规的职业理论深造，且凭借着H的品牌优势及其所取的辉煌成绩，一些分公司经理并未将H部分高薪聘请的职业经理人放在眼里。因此，笔者认为，H分公司经理需进一步接受与现代型公司管理运作相关的培训，提升自身的管理素质，弥补自身存在的短板，从而促进分公司更健康持续的发展，促进H与分公司之间的协调互动。例如，上文提到的掌管三个分公司的经理，便是H内唯一接受过MBA教育的。
2、业绩考核一定程度上造成了分公司之间的恶性竞争，由于H对每个分公司考核指标与货品进价的差别，造成某些区域市场交界处经常出现终端客户窜货的现象，纠纷时常发生，但究其根源在H本身没有有效规避绩效考核的负面效应，一味追求业绩，忽视了“过度竞争”背后的恶性影响。
3、贫富差距加大。分公司经理每年收入可观，但其下属员工的收入却非常一般。由于采取承包制，分公司经理尽可能地节约费用，减免开支，包括一些员工福利等。另外，人员队伍过于稳定，无新鲜血液加入，也让团队成员间缺少了必要的竞争，一定程度上为分公司的经营创新发展设置了障碍。
