爱华网把发动农民这个中国最古老的政治智慧和借力资本这个当下最时髦的管理技术如此巧妙地嫁接在一起，纵观25年来的商业史，能出牛根生右者，无。
牛根生做到了两个第一：第一个大规模发动农民，运用农民的力量，改写整个乳业游戏规则的企业家；第一个与国际一流大投行合作，通过对赌协议实现融资上市的中国企业家。
凭这点，牛根生确实是值得载入中国当代商业史册的人。笔者想写在前面的是，完成对乳业十年发展史及蒙牛的深度剖析，无关功过，更无关道德评价，商事浮沉，我只是一个看客，而看客的功能，无非是结绳记事。
老师出场：1999年之前的乳业——草食男中出了猛男郑俊怀
1999年前后的中国乳业公司，实际上正处于前无古人，后无来者的空前经营自由状态。这并不影响乳品企业逐渐过上好日子，因为经济越来越好，喝奶的人越来越多。虽然包装还是不乐观，虽然味道还是大问题，虽然产品还是隔夜就坏，但亏损的乳企逐渐盈利了，大家开始过得越来越舒服，一直饿着肚子的“草食男”过着相安无事的日子，因为还没有谁意识到其实自己长着能吃“肉”的牙齿。
但是，有一个例外，那就是牛根生的老师，郑俊怀。
事实上，伊利的兴起，完全依赖于郑俊怀超越时代的企业家精神。更世俗的表述是，郑俊怀是个不安分的人，他爱做事，爱琢磨，不爱混日子，最重要的是，他有本事。郑俊怀躲在偏僻的内蒙古，用了十年时间，认真的搞透了乳业的产销联动大法、渠道构建大法等等革命性的新突破，摸出来一个令行业发生革命的新经济(310358,基金吧) 模式——伊利模式，成了这个行业第一个长出犬齿开始吃肉的人。
所以，准确的说，1999年之前的中国乳业企业家由两种人构成——其他所有人、郑俊怀。其他的乳业企业，要么模仿伊利模式，要么倒闭。他更大的成果是培养了一个都长着犬齿吃肉的团队，其中学得最透彻的就是牛根生，曾经的伊利生产经营副总裁，郑俊怀的左膀右臂。
因此，牛根生其实师承于郑俊怀的伊利模式，并在此基础上举一反三，发展出自己的蒙牛模式。和郑俊怀不同的是，郑俊怀可以在草食男中慢慢磨牙，一点一点地变成猛男。而牛根生不行，他必须一夜之间开始吃肉，因为猛男郑俊怀就在他的身边。
牛根生和郑俊怀之间的恩怨我们就不过多探讨了，总之谈崩了，两个人都很生气，后果很严重。
学生亮相：牛根生发动农民战争、初尝资本滋味儿
1999年，一个叫牛根生的失业者开始创建蒙牛。这个企业的诞生，和随后其与伊利之间的十年战争，直接导致中国乳业从食草动物时代进化到了霸王龙时代，乳业竞争开始变得残酷无情。
现在看来，精明的郑俊怀，这辈子犯的最大错误就是使牛根生变成失业者。
失业的牛根生不可怕，他没钱一样成不了事。但是，牛根生会找钱，更会省钱。因为老牛出身于农民，他了解最底层民间的力量与规则，从第一天创业，他就在琢磨找钱和省钱这两件事——资本运作和发动农民。
正是资本运作与农民养牛运动，改变了中国乳业内战的生态平衡，使蒙牛的崛起成为可能。发动农民还好解释，问题是，作为一个中学都没毕业的人，牛根生为什么有这么敏锐的资本运营意识呢？
这还要归功于郑俊怀。1996年，伊利是第一批带着职工原始股上市的乳业企业，牛根生作为高层，也分得了几千股，套现时已经是十几倍的盈利了。所以，牛根生及内蒙古乳业行业的群众们，都是尝过资本运作甜头的。
1999年初，牛根生小团队在呼和浩特四处放风，请亲朋好友、上游合作商以几元一股的价格投资蒙牛原始股，两个月募集了1400万元现金搞起了蒙牛乳业股份有限公司，摆出了上市的架势。
品牌与渠道，是快消品最重要的两个投入点，牛根生把所有的钱都砸在这两个环节中。1999年3月，牛根生一掷350万元买断了呼和浩特3个月的路边灯箱广告。灯箱上是这么写的：“蒙牛乳业——创内蒙乳业第二品牌”。可惜，即便用了这么刺激眼球的广告语，人民群众还是没有注意到。于是1999年5 月1日深夜，一群“不明身份的歹徒”把蒙牛竖在路边的灯箱砸了。公安侦查无果，呼和浩特满城的媒体都在指桑骂槐，为什么砸弱小的蒙牛的牌子。当月砸牌事件成了内蒙古新闻的头条。
“不明身份的歹徒”用意何在，笔者无意揣测，但人民群众一夜之间就知道了蒙牛这个品牌。当时的蒙牛虽然还在租用民房办公，但销售额已经突破了千万元大关。然而问题来了：没有奶牛养殖场，没有牛奶运输车，甚至没有办公室，没有工厂，蒙牛怎么做牛奶呢？
牛根生的解决之道是发动农民群众干革命。他在这个行业里第一个大规模推广了企业省钱的创新模式——中国农民养牛运动。这项运动的发起人桂冠，非蒙牛莫属，为此还有了顺口溜“家有一头牛，老婆孩子热炕头；家有五头牛，比蒙牛的老牛（牛根生）还牛。”农民真的被发动起来了，纷纷赶场去买牛。中国没有那么多奶牛，创造奶牛也要养。以前的中国奶牛厂，奶牛的繁育谱系是核心技术，弄错一次交配对象，要罚技术员工资。发动农民养奶牛以后，奶牛需求量暴涨，为了制造更多的小牛，牛爷爷开始与牛孙女交配生产乱伦牛，甚至还出现了丰乳牛、镶牙牛、黄牛笨牛染色牛……面对暴涨的需求，监管似乎也显得无能为力，从本世纪初开始，牛奶产业的源头就开始出现乱象，不合格的奶牛横行，不是带病产奶就是不产奶，经济损失最终落在了农民头上。而一哄而上家家养牛，又使养牛的成本暴涨。没有运输车、没有挤奶工，牛根生开始推广“社会合作建奶站”。按照牛根生的说法，“每一个自然村庄里，每一个养牛的区域里总有有钱的，也总有有权的，有钱的和有权的加起来以后，完全可以做这个奶站。”个体户买车运奶，送到蒙牛，省了蒙牛的大钱，办了蒙牛的大事。这个，后来居然成就了另一个乳业新兴职业——奶站，奶站所有人向农民收奶，于是出现了后来的“盘奶”、“管道奶”，甚至出现了“奶神”、“奶霸”、“关系奶”、“调奶师”。“调奶师”是奶站中非常关键的技术岗位，他们的工作程序是什么，大家现在都很清楚了。
当然，没人逼着农民养牛，只能说，牛根生确实成功地对农民进行了一场发动，这场发动给蒙牛创造了低成本扩张的机会。
下面，该轮到摩根士丹利粉墨登场了。
2004～2009：资本乱战与国进民退
2002年，摩根士丹利拉着鼎辉、英联两个小兄弟，以对赌协议模式对蒙牛进行投资，赌局很简单，分成前后两场开赌。
首先是上市前赌局，2002年9月开赌，蒙牛必须在赌局开始之后的一年，实现超过100%的业绩增长，否则，蒙牛控制权被外资没收。幸运的是，到了2003年8月，牛根生提前完成任务。蒙牛股份的财务数据显示，销售收入从2002年底的16.687亿元增至2003年底的40.715亿元，增长 144%，税后利润从7786万元增至2.3亿元，增长194%。
其次是上市后赌局，从2004年到2007年，蒙牛每年必须保持业绩增长率达到50%，2007年底销售额超过120亿元，否则，蒙牛控制权被外资没收。
销售额在短短几年内从0增长到40亿元，再从40亿元增长到120亿元，意味着必须达到中国乳品行业从未有人到过的高度。其他乳业巨头不会善罢甘休坐以待毙，大家只能一哄而上，争夺市场份额，这势必引起乳业巨头之间的没完没了的战争，在政府监管缺位的环境下，这种战争后患无穷。
农民运动的招数，伊利学得很快，三鹿学得更快。三聚氰胺的震动早在乳业竞争剑拔弩张的开始就埋下了种子。2008年，这颗种子终于成熟，于是三鹿倒了，蒙牛、伊利同样遭遇前所未有的危机，必须直面生存问题。
这时候牛根生想到了一个词儿：国进民退。
2008年，蒙牛和摩根士丹利撕破了脸，但牛根生做了更大手笔的转移——投靠中粮。
如果说金融危机之后，中国经济改革形势有什么大转变的话，就是国进民退的贯彻和落实。投靠央企成了2009年民间企业家的一种时髦潮流，牛根生冲在这股潮流的最前面。
宁高宁的个人爱好，本来就是玩资本运作，搞知名品牌。当年就鼓捣出来了华润、雪花等等一票知名企业，今天，蒙牛有难来投，宁哥自然喜不自禁。况且，中粮得中央“国进民退”政策的东风，资金来源是空前充沛。宁哥一出手就是几十个亿，给牛根生解燃眉之急，顺势拿下中国乳业半壁江山的控制权，宁哥何乐不为。
2009年的牛根生，经历了三聚氰胺的洗礼，经历了人生的大荣，早已经悟到了做企业家的真谛，那就是“不求首富，但求不倒”。
郑俊怀、黄光裕没悟到，倒了。
2009年之后的蒙牛，虽然还是牛，但是牛皮漂红了，变成了和谐主流牛。
以奇胜，以正合。十年荣辱牛根生，人家玩的就是漂亮！
