爱华网为什么沃尔玛、家乐福、好又多、农工商等大卖场只有直营店，而没有特许加盟店？为什么遍布各地的上千家华联超市特许加盟店老是“挂羊头卖狗肉”不听总部的指挥？为什么江苏苏果超市在坚持直营和加盟并重数年之后，决定大规模收购加盟店系统？
为什么业界鲜有纯零售业态（指销售各种不同品牌商品的店铺，包括超市、百货店，专业店等，但不包括作为厂家专有渠道的单一品牌专卖店）采用特许加盟经营体系而获得持续成功的案例？纯零售业的特许加盟经营是否具有核心竞争能力？纯零售业是否真正适用特许加盟模式？纯零售业态是典型的微利行业，行业老大沃尔玛的销售净利润率仅3％，国内的大牌零售店（如苏宁、华联综超）的销售毛利率不到10％，净利润率更不到2％。纯零售业态的成功要素，除了众所周知的地段、地段还是地段核心要素外，不外乎商品结构，商品价格，以及购物环境，人员服务，售后服务，费用控制等要素。在这几项要素中，显然，是否具有独一无二的适合目标顾客需求的各类品牌商品，是否提供比竞争对手更有竞争力的价格，是否有近乎苛刻的成本费用控制体系，是零售业是否取得长期成功的关键要素。
纯零售业能否开展特许加盟经营，核心在于：开展特许加盟的零售业态能否真正具有品牌、商品、价格等方面的竞争力，零售业的特许加盟与特许加盟的本身涵义和特征相吻合？
一、零售业特许人能否给加盟店提供独一无二的品牌商品？
零售店一般将商品划分为畅销商品、普通商品和滞销商品三大类。畅销商品一般由行业内知名品牌所构成，一般有销量大，毛利低，流转快等特点；普通商品由二流品牌或一些品牌关注度不高的商品所组成，一般有一定销量，毛利率较高等特点；滞销商品尽管毛利率很高，但销量很低，商品品质不能满足需要或者没有价格竞争力，处于待淘汰类别。
根据消费品公司的销售惯例，排名越靠前的品牌商品特别强调产品的分销率，上架率（其实大众消费品公司都强调产品分销率，只是品牌弱的公司往往很难如愿）。他们不可能让某个零售店取得独家经销权。纵观中国的百强连锁企业中，无论百联、家乐福、国美怎样强大，怎样巧立名目压榨各大品牌厂商，他们不可能获得娃哈哈、康师傅、海尔、TCL畅销商品的独家经销权。
在婴童业，类似好孩子、强生、NUK、贝亲等知名品牌的经销商渠道已经下沉到地区级城市，并对跨区域的销售冲突有严厉的管制政策，严格制止零售店的越区域进货，主要目的是维护当地市场的产品价格体系，确保当地经销商的销售积极性。
可是，加盟特许经营的核心特征之一就是通过跨区域的加盟店进行销售。跨区域特许商与知名品牌区域管制这两者之间的对立矛盾几乎没有协调的余地。
所以，零售业本身很难取得畅销品牌商品的独家经销权，因而也几乎不可能给加盟商提供独一无二的畅销品牌商品，这已经成为行业的共识。（但，对品牌专卖店而言则不是障碍，特定区域的品牌垄断是这些品牌专卖店最独一无二的优势）
就普通商品而言，因为本身非知名品牌，一些强势的零售店可能会获得特定区域内的独家经销权，要求的区域越小，获得经销权的可能性越大。给加盟商提供独特的有一定毛利空间的普通商品，一些零售特许商经过努力或许还能办得到。
但是，根据著名的二八定律，一个零售店销量的80％由畅销商品所组成，普通商品所占的销量比例不到20％，其毛利贡献很难支撑一个加盟零售店的日常运行，更难以达到加盟店主的预期。
品牌特许是特许经营取得成功的根本要素，如果零售店特许方既然难以提供独一无二的知名品牌，那其本身的品牌特许（如华联、苏果超市品牌）是不是有竞争力呢？
客观而言，许多加盟店主是冲着“华联、苏果”等零售品牌而来的，但是与产品品牌比较，零售品牌在顾客心目中的地位完全不一样。
对消费者而言，是否愿意到一个零售店购物，地理位置，商品品类，价格实惠是三大决定性因素，零售店仅仅是一个购物场所，其品牌本身不是购物的重要影响因素，这与类似食品饮料等将品牌作为首选或次选因素的商品购买动机截然不同。
零售店本身的品牌功能（承诺、附加值等）比较弱，中国的商标法也不承认零售店的商标识别、保证、承诺等功能，在公布的45大商品和服务类别中，根本就没有零售业态这个类别，这意味着零售业态品牌本身无法注册。
源于顾客的商品购买动机调查和中国的商标法证明，零售业态的品牌本身并不具有核心竞争力。
二、零售业特许商能否给加盟店提供有竞争力的商品价格？
加盟店主在无法获得独一无二畅销品牌商品的前提下，他要与周边的零售店竞争，占销量达80％的知名品牌的定价，则成了最为关键的因素（除非零售店不卖畅销品牌，但若没有畅销品牌，哪有那么多的新、奇、特商品来支持一个零售店的营业额呢？）。那特许商能否提供比当地供货商更低价格的相同品牌商品？根据知名品牌的标准定价模式推理，答案是否定的。
知名品牌一般视全国为统一的大市场，为防止区域之间的串货，为给各地消费者一致的价值承诺，无论距离远近，无论配送成本有多大差异，均规定相同的经销价（到岸价）。
一个特许零售商无论规模多大，有多诚意，离知名品牌的生产基地有多近，都很难获得比经销价更便宜的价格，既便特许零售商一分钱不赚，到达外地加盟店主手中的成本也要比当地的供货商高数个百分点。（远程配送的成本＋特许商的日常运行费用）
这是特许零售商经销畅销品牌商品时永远不可能克服的难题！
以强生婴儿A产品为例：假设强生的标准到岸价（经销商价格）为100％，若上海某婴童商品特许商计划在山东济南开加盟店，则加盟店所收到商品的价格高达120％，而加盟店从当地强生经销商进货，不但节约时间而且到货价仅为110％，两者的价差达10％（即便特许商本身不赚一分钱，因为额外的物流成本，配送到加盟店的价格仍高于当地经销商的供货价）。作为微利行业，低价就是生命力，独立自主的加盟店主还愿意到特许商那里进货吗？
加盟店有利润，才可能有特许商持久的利润，但是，如果加盟店仅仅依赖并非独一无二的并没有价格优势的商品来销售，在零售店成功的关键因素上失去了优势，既便特许商在店面设计，商品陈列，人员培训，推广支持（自己的毛利率也很低，也不太可能有特别的支持）等方面鼎力支持，也难逃门前冷落鞍马稀，面临倒闭的命运。
三、零售特许商能克服对加盟店营运管理的控制难题？
标准特许经营要求整体加盟系统——六统一：统一形象（VI）、统一商品、统一价格、统一服务、统一配送、统一管理运作模式。
这对一些强势品牌（服饰、餐饮）而言，坚持“六统一”是开展特许加盟的前提条件。
但是对纯零售业态的特许商而言，除了加盟店开业初期能够勉强坚持“六统一”，接受特许商的指挥、指导外，随着时间的推移，能够坚持“六统一”的简直难于上青天。
统一商品？每个零售店所在区域均有其特别的商业环境，顾客特性、消费水平、品牌偏好各有不同，有必要统一商品吗？
统一价格？零售店随时面临周边商店的降价、促销等竞争威胁，灵活定价才可能应付竞争。连沃尔玛等各国际KA的区域直营店都有自主定价权，更不用说产权关系本就独立的各零售加盟店。
统一配送？特许商提供的商品没有独一无二性或者无价格竞争力，加盟店自己进货反而便宜，凭什么一定要到加盟总部进货？管理制度相对先进的华联和苏果超市的加盟店统一接受总部配送的货物尚不到其本身销售额的5％（根据联华公开的上市公司财务报表，加盟店系统所产生的批发营业额尚不到其营业总额的2％），何况普通的零售特许商。
统一服务？统一管理运作？这本是加盟商的加盟的重要动机之一，可迅速学习到相对先进的零售管理。统一服务、统一管理运作对特许商的品牌形象维护有一定好处，但是对特许商的盈利却没有好处，因为要加盟店保持统一的服务和日常运作水准，势必要加强对他们的日常管理的培训和监控，而对远在外地的加盟商的培训及控制也是一笔不少的费用。
加盟商注重的是要培训，要支持但不要受控制，而特许商希望的是尽可能少花钱的前提下最大限度的控制，所以我们往往听到加盟店的抱怨“特许商拿了加盟金就不闻不问了，没什么可学到的”，也听到特许商的埋怨“这些加盟商素质太差，进货不见影，损害了公司形象”，这些都是零售业态常见现象，因为深层次盈利模式等方面的原因，这些相互的抱怨几乎没有哪个零售业的“天才”能够克服。
加盟商，作为独立的经营主体，最终必须为自己的盈亏负责。在了解到无法依靠特许商的前提下，开展“经营自救”，自主组织有竞争力的货源，自主定价，成为必然的选择，这虽然违背了当初“背靠大树好乘凉”的初衷，但这是没有办法中的办法！
许多特许零售商在责骂“加盟店不道德”“挂羊头卖狗肉”的时候，在抱怨自己的特许指导人员培训和监控不力的时候，也要多多反思：是谁在逼良为娼？特许指导人员又凭什么要求加盟店统一商品配送统一定价？你到底有没有提供清晰的盈利模式？
因为加盟店对零售特许商品和价格等关键因素的失望，纯零售业的加盟特征“六统一”名存实亡。
华联和苏果超市都曾经对特许经营寄予厚望，但现实结果是事与愿违。经过数年的调查、反思和总结，在彻底断定加盟体系的弊远大于利的前提之下，华联和苏果超市不约而同的作出了大力度发展直营，收购或淘汰原有加盟店的战略性决策。
而沃尔玛、家乐福、好又多、农工商、国美、苏宁、百安居等国际国内各大商超只设直营店，而没有一家发展特许加盟店，显然是经过严密的调查分析后所做出的战略决策。
根据上述特许零售商的成功关键因素“是否可能拥有独一无二的知名品牌，是否能提供有竞争力的价格”分析，鉴于零售特许基本无法吻合特许经营“六统一”的重要特征分析，更鉴于华联、苏果超市痛定思痛后的发展直营之战略决策和各大商超不约而同坚定不移走直营路线，抵制特许加盟经营诱惑的事实案例，笔者坚定的认为――
虽然特许加盟产业因有资金少，启动快等诸多优点，最近数年发展异常迅速，且适用于餐饮娱乐、美容健身、服饰等许多行业，但是，纯零售业态就不适用此经营模式，尤其是不适合跨区域发展的特许加盟模式。
务必直营连锁而不是特许加盟模式――这是纯零售行业扩张的必然规律！
