爱华网一、引言 （一）问题的提出 从零售业近百年的发展史看，零售业发展的一个重要动因是实现规模经济、降低流通成本，因而零售企业进行规模扩张是必然的；从竞争的角度看，规模大小是零售企业竞争能力的重要组成部分，当前零售业的竞争很大程度上受到规模的影响。因而近几十年来，国际上出现了多个零售巨头，沃尔玛一跃成为世界五百强企业之首。 从中国零售企业的发展状况看，规模扩张是中国零售企业的必然选择。从20世纪90年代开始，国际零售巨头就开始纷纷进入中国市场，随着2004年中国入世过渡期的结束，中国零售市场彻底开放，中国零售企业越来越多地受到国际零售巨头的冲击，而中国企业的最大劣势在于规模化、组织化程度低。因此国内企业纷纷开始规模扩张、行业整合，比如百联集团的成立、国美和永乐的合并、大量企业的跨区域扩张等。但是规模扩张中存在多种风险，不同的扩张方式也有不同的适用条件，因此选择适合的扩张方式、控制扩张的风险就值得企业重点关注。 （二）国内外研究现状 国内外学者对于零售企业扩张的研究成果较多，主要有以下方面的研究：（1）零售扩张理论；（2）零售扩张规模；（3）扩张模式类型；（4）扩张策略。在分析国内零售企业扩张策略的研究方面，具有代表性的有：（1）郎咸平（2006）等对国内连锁零售业的战略思维及发展模式进行了系统的研究；（2）方惠（2006）在其博士论文中详细阐述中国零售企业的扩张模式及其风险；（3）汪旭晖（2005）对外资零售企业在中国市场的扩张状况进行了实证研究。 本文主要探讨零售企业的战略扩张方式的选择与实施策略，对各种扩张方式的内涵及优劣势进行对比，并分析扩张方式的影响因素及实施策略，并结合中国国内主要代表性连锁零售企业的实际案例进行说明。 二、零售企业战略扩张方式的类型与比较 零售企业的战略扩张方式主要指零售企业进入市场的方式，通常包括直营、并购、特许经营、联盟或自由连锁、管理输出等方式。 （1）直营。零售企业利用自有资金及自身资源，通过购建新的分公司或子公司来实现经营规模的扩大，就叫直营式扩张。 直营式扩张还可分为自主新建分店和租用式直营扩张，自主新建分店包括购买土地使用权、建造和装修购物场所、置办必要的经营设备和设施、派遣管理人才和招聘员工等；后者是租用所在地物业业主房产，将其改建为分店，除不拥有房屋产权外，本企业拥有绝对经营权。 这种方式是零售企业扩张的主要方式，任何零售企业扩张中都必须要或多或少的采取这种方式，以保证企业对店铺的控制力。 （2）并购。零售企业通过资本运作方式来实现规模扩张、为了获得其他企业的控制权而进行产权交易活动即为并购扩张。 近年来零售业的并购事件越来越多，并购成为零售企业重要的扩张方式。2006年国美和永乐的并购就采用了资产收购+股票收购的方式。 （3）特许经营。特许经营是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业（特许人），以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者（被特许人）使用，被特许人按照合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。 1997年成立的上海联华快客便利有限公司，就是由联华超市股份有限公司全额投资并管理的特许加盟式连锁公司，该公司目前在上海地区加盟连锁店已发展到数百家，产生了明显的规模优势。 （4）联盟与自由连锁。相同或相近的不同零售企业之间为了扩大经营规模，获得市场竞争优势，共同结成某种形式的战略联盟，如采购联盟、价格联盟、服务联盟、促销联盟等，一般以采购联盟较为常见。联盟各方资产所有权不变，联盟内各企业之间内在的约束具有一定弹性，这种联盟又被称为自由联盟。如果加入联盟的企业是为了连锁扩张，则这种联盟就被称为自由连锁。 另外零售企业与其他企业通过资金或资产入股方式来组建新的股份制式零售企业，最终实现经营规模扩张，也是联盟的一种表现。在新成立的股份制零售企业中，入股各方所占股份比例可经谈判或协商予以确定。 （5）管理输出。管理输出是指外部管理咨询团队接管某委托企业的部分或全部经营管理权，企业所有权和产权性质不变，该管理咨询团队按照与委托企业确定的协议条件行使经营管理权，并完成双方协议中确定的委托期间的经营管理目标。该外部管理咨询团队因输出了人力、智力和管理，以及使用了企业的声誉和资质等无形资本而从委托方处获得收益。 另外零售企业扩张除了可以进行横向扩张，还可以向产业链的上游下游进行扩张，实现纵向一体化。纵向一体化包括后向一体化与前向一体化，另外还包括流通职能的内部化，比如仓储、运输、流通加工等。 三、国内连锁零售企业战略扩张方式的对比分析 根据2007年中国连锁百强的名单，从中按照不同业态类型共选出八家企业作为研究对象来进行对比分析。待研究的对象的基本情况见（表二）： （一）专业店扩张方式对比：国美与苏宁 （1）国美的扩张 国美在战略扩张方式上主要采取的是开设直营店和并购结合的方式，其中开设直营店又以租用式建店为主、完全自主建店为辅的方式。 这种方式对于国美的资金要求非常高，如果仅凭国美自有资金是无法实现国美高速扩张的，因此国美只能借助于外部资金，这也就是国美“类金融”模式的根源所在。通过占用供应商资金而实现低成本的资金来源是国美快速扩张的重要条件，这一模式也被国内众多零售企业所效仿。但类金融模式只能给国美带来短期流动资金，这种资金结构带来的风险也大，因此国美积极需求上市融资以获得长期资本，同时还投资地产以满足开设直营店的资金要求。 国美的另一种重要的扩张方式是并购，2006年11月国美电器以52.68亿港元的价格正式吞并永乐，永乐旗下的202家店铺及220亿元的销售额全部并入国美，成为中国家电连锁业迄今以来最大的一起并购案。 在这些资金支持及积极运作下，国美门店数量从2002年的64家增加到2007年的1020家，销售额从2002年的109亿元增长为2007年的1023亿元，成为中国连锁百强的第一位。 （2）苏宁的扩张 苏宁的扩张方式与国美略有不同，苏宁一直以开直营店为主。虽然也在与大中进行并购谈判，但一直没有签署最终法律文件。 苏宁在扩张的资金来源上与国美类似，也采用类金融模式、上市融资和投资房地产相结合的方式。但与国美不同的是，苏宁更主要依靠占用供应商的资金进行扩张，上市融资、房地产投资等资本运作行为并没有像国美一样在扩张中起到了决定性作用。 苏宁的扩张中更注重主业的发展，注重提高单店的销售业绩，而国美在黄光裕被捕前更热衷于多元化。这从二者的单店销售额和净利润数据中可以看出：2007年国美平均单店销售额为1亿元，而同期苏宁为1.35亿元；2007年国美净利润为11.27亿元，苏宁净利润为14.65亿元。 （二）综合性商业零售业集团扩张方式对比：百联与大商 （1）百联的扩张方式 百联集团的扩张方式是收购、直营为主，管理输出为补充。同时还注重与供应商结成联盟，建立良好的关系。 2004年百联斥7.2亿元巨资，与大商组建了大连大商国际有限公司，成为大商的第二大股东。同年百联集团旗下的联华超市收购广西佳用，首次将其收购的触角伸进了华南地区。 百联在上海地区主要采取直营，例如开设百联又一城、东方商厦五角场店、百联西郊购物中心等均是采取直营的方式，自主拥有物业。 百联同时也开展管理输出。东方商厦无锡店是百联集团的第一个管理输出项目，之后还向昆明、长沙等地进行购物中心的管理输出项目。 2005年，百联百货事业部出台《供应链建设行动纲领》，其中提出首次启动与供应商战略结盟模式，年内将与50家供应商建立战略联盟关系，5年内扩大到300家。 （2）大商的扩张方式 大商集团扩张最鲜明的特点就是重点收购大量中等城市的条件较好的传统百货公司，这使大商集团实现了飞速的扩张。在并购的同时也积极建设其他业态的直营新店，开发超市、购物中心、专业店等新型业态。 大商集团是国内为数不多的实施有限度的纵向一体化的零售企业之一，大商集团旗下有大连衬衫厂、农产品生产基地等。 （三）大型超市扩张方式对比：家乐福与沃尔玛 （1）家乐福在中国的扩张方式 家乐福在中国的扩张方式主要采取开设直营店及合资的方式。 在2004年中国全面开放商业零售业市场、取消对外资的股权限制之前，中国政府对于外资零售企业一直规定必须采取合资的形式，并且在1999年之前规定中方必须控股51％以上，直到1999年才放松至外资方可持股至65％。因此这一时期家乐福原则上只能采取合资的形式在中国开店。 但家乐福却在这一段严格限制的时期在中国实现了快速扩张，从1995年到2001年门店数达到了24家。其原因在于家乐福采取了一些变通的方法开店，主要方法有：1）利用地方政府与中央政府在对待外资的态度和利益上的矛盾，与地方政府合作先行违规开店。部分店铺在未得到中央政府批准的情况下先行开设，并且股权结构均不符合中方控股51％的要求，甚至部分门店完全是外方独资，如1998年武汉、沈阳的家乐福均为100％外商独资；2）借用管理咨询服务公司的名义逃避监管。目前家乐福在中国的注册名称依然为“家乐福（中国）管理咨询服务有限公司”。也正因为如此，2001年家乐福受到中央政府的整改。 从2004年开始，中国对外商投资零售企业的股权和地域限制取消，家乐福也就回到开设独资直营店的扩张方式上，一直位居外资在华零售企业的老大地位。 （2）沃尔玛在中国的扩张方式 沃尔玛在中国的扩张方式则与家乐福有所不同，沃尔玛的扩张明显更为谨慎，主要依靠固定的合作伙伴在中国进行扩张，其合作伙伴主要有深国投、中信集团、昆明大观商业城大连万达集团，沃尔玛在这些和合作伙伴的帮助下进行选址、租赁店铺。沃尔玛同样以开设直营店为主要扩张方式。 沃尔玛在中国市场也积极寻求并购，2007年沃尔玛收购好又多35％的股权，成为好又多的控股股东。 （四）百货店扩张方式对比：百盛与王府井 （1）百盛的扩张方式 百盛最初进入中国时采用的是合资与管理输出方式，但数年后开始放弃管理输出的方式，转而开始以合资和直营为主的方式。 近年来，百盛在中国业务取得了很大的成功，再加上中国零售市场的放开，因此百盛加大了收购的力度。在2005年百盛商业股份有限公司在香港上市后，百盛的收购速度明显加快，不仅收购了原有门店的股权，而且还收购江西K&M百货店100％的所有权。其扩张速度也明显加快，2007年一年就新开4家新店。 （2）王府井的扩张方式 王府井的主要扩张方式是开设直营店，同时兼用收购、合资等扩张方式。2006年王府井集团斥资收购双安集团50％的股权、认购北辰实业的股票，并合并了东安市场。2004年王府井集团和伊藤洋华堂合资成立王府井洋华堂，开始发展超市，拓展新的利润来源。 四、结论与讨论 （一）结论 通过分析零售企业各种战略扩张方式、总结代表零售企业的实际策略，可以总结出选择战略扩张方式的影响因素和基本策略。 零售企业在选择战略扩张方式上的影响因素有： （1）企业实力与管理运作能力。在零售企业扩张过程中，资本实力是最重要的决定因素，例如资本雄厚的可以运用各种方式，或直营或收购，而缺乏资本者则应该考虑联盟或者特许经营方式。管理运作能力较强的企业也可较多采取直营、收购等方式。
（2）竞争环境。在面临较为激烈的竞争环境时，最为重要的是根据自身实力保持较快的扩张速度。在选择扩张模式时，应选择最有利于抢占市场、成本收益较高的方式，但是这二者往往是矛盾的。这种情况下兼并收购、直营、特许经营等方式均可组合采用。 （3）目标区域消费者行为特征。目前消费者行为越来越趋于多元化和个性化，各地区消费者行为特征的差异也同样存在较大差别，有的消费者偏好本地品牌百货店，有的则偏好外来知名百货店。因此在选择扩张模式时必须结合各地消费者的特征，谨慎选择扩张模式，在异地拓展过程中需要权衡直营还是收购。 （4）零供关系。零售商和供应商之间的合作，包括第三方物流提供商的介入而导致供应链的重组对零售企业发展影响越来越大，在当前环境下，零售企业在扩张中适当选择纵向一体化也是必要的，特别当零售企业要发展自有品牌时，更需要采用纵向一体化的方式。要构建良好的零供关系，选择战略联盟的方式也是一种较好的方式。 （5）政府政策导向。零售企业选择扩张方式时必须注重目标区域的政府的态度及政策，如对外来企业较为欢迎、政策较为宽松的区域可采取直营、并购等方式，而态度较为保守、管制较多的区域则应该考虑合资、联盟、特许经营等方式。 总体来说，目前国内零售商在选择战略扩张方式上的一般策略主要有： （1）直营、收购是零售企业的主要扩张方式，其中收购是成本较低、速度最快的方式；在进入新区域时，合资、联盟或特许加盟是一种较好的方式，便于熟悉市场。 （2）企业规模扩张战略决策时，应集中资源突出并强化其自身的核心业务环节和增值业务环节，而对那些辅助性的业务环节，则根据企业的能力、资源状况、成本因素，选择自营或外包。目前主流趋势还是零售商应该归核化，回归零售主业，将主要资源用于做好零售核心业务。 （3）类金融模式在国内零售业中已成为普遍现象。但这一模式存在被过度使用的情况，需要逐步进行调整，处理好与供应商的关系已经显得尤为迫切。 （4）解决扩张中的资金需求的重要手段是上市融资，很多零售商采取“商业+地产”的模式，一方面通过零售业务获得大量现金流，另一方面又从房地产业务中获得高额利润。 （二）讨论与展望 本文主要从零售企业的战略扩张方式的一般类型及国内零售企业所采取的具体策略方面来分析零售企业的扩张模式，其中尚未解决、有待于进一步研究的问题主要有：（1）扩张模式与零售企业的扩张效果之间的关系；（2）外资企业在世界市场的主要扩张方式；（3）经济危机环境下零售企业的扩张速度与扩张模式的问题。
