爱华网一夜之间，大家忽然 发现开餐馆也可以赚大钱，可以按照企业化的思路经营发展，餐馆老板也可以成长为企业家。自从肯德基和麦当劳进入中国之后，本土的餐饮从业者大开眼界，学到 了行业的真谛——连锁经营。于是，小肥羊和味千拉面上市了，真功夫和俏江南融资了，全聚德走出北京走向全国了。而其他成千上万的餐饮创业者，也开始走出家 门口，把餐厅开到一个又一个商业区，把事业拓展到一个又一个城市。面对连锁扩张的天赐良机，如何走出去、如何连锁、如何管控、如何上规模、如何增效益、如 何实现公司上市的成功梦想？每一个有事业心的餐饮企业家，都不会不考虑这一问题。 餐厅定位是什么？ 一家餐馆的发展往往从一个城市起步，首先在本地实现多家经营，本地的成功是跨区域扩张的必要基础条件，但绝不是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其独特 性，居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市工商和住宅的规划布局，不同的城市之间都差异明显。同时，餐厅经营所需要的食材供应、气温湿度条件、厨师人 才、等等，各个城市都有不同。走向连锁的餐饮企业，首先需要重新审视餐厅的定位，是否具有跨区域经营的普遍性，是否符合其他城市的居民口味、消费风格、消 费水平、气候条件、交通方式，是否符合其他城市的商业物业环境？如果之前的成功具有明显本城市的独特性，走出去之后必败无疑。连锁的最基本条件就是统一 化、标准化、无差异，市场需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同，这一切都体现在餐厅定位上。您的餐厅可以不同于其他的餐厅，可以定位于一个小 众性的特殊消费群体，但是一旦跨区域连锁，各地的餐厅定位必须相同，地区性的差异必须是微乎其微的，否则就根本无法实现连锁。即使肯德基在中国提供的餐 品，如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷，不同于国外市场，但在中国这一广大的市场范围内，每家肯德基都一样。因此，如果不能重新审视，确定一个具有跨区域 普遍性的战略定位，最好还是原地不动！ 在这一步，您需要思考以下五个问题： 1、您的目标顾客是谁？需求是什么？ 在餐饮服务业，目标顾客多种多样，高级行政和商务人士，办公室白领，工厂工人，旅途出差者，大中小学生，商业服务业人员，等等；他们的需求也各式各样，商务 宴会，朋友聚会，工作快餐，零食小吃，新鲜体验，等等。您必须明确这一根本性的组合问题——满足什么顾客的什么需求？比如说，满足办公室白领的工作午餐需求，满足商务人士的业务洽谈和商务聚会的需求，满足在校学生的夜宵需求，等等。确定了这一问题的回答，还要进一步分 析，当这些顾客有这种需求的时候，他们最想要的是什么？安静的就餐场所，便利的交通条件，快捷的用餐方式，还是口味独特的用餐体验？他们通常工作、居住和 生活在什么地方？经常在什么日期的什么时候来消费？搭乘什么交通工具来用餐？用餐前后，他们经常去哪里，做什么事情？每次用餐的人数是多少？用餐的时间有 多长？他们的收入水平如何？他们的单次消费量是多少，愿意支付的价格是多少？他们的消费频次如何？他们期望得到什么样的服务？等等、等等。如果这些回答具 有跨区域的普遍性，也就是说每个城市都能够得到基本相同的答案，其差异不足以影响您对顾客和需求的定位，可以说您基本具备了跨区域连锁的市定位基础。 2、您提供的餐品和服务有什么特色？ 和您具有同样或类似定位的餐馆或许不只是您一家。竞争无处不在，针对您所定位的目标顾客的目标需求，如果市场足够大，必将有许多家企业进入这个市场，这是一 条铁律，有钱赚的行业必定会趋之若鹜。不要过分自信地认为，其他同行没有看到这个商业机会，他们只不过不想进入这个市场、或者不想现在进入这个市场、或许 比您晚两年看到这个机会。如果事实上只有您一个人看上了这个市场机会，您可能需要反思自己的判断，或许这个市场并不大、不长久，否则的话，不可能只有您一 个人聪明绝顶。 当竞争摆在您面前的时候，在早期竞争阶段，大家可以完全类同，由于竞争没有达到白热化，都有饭吃。一旦行业内出现跨区域连 锁的企业，这意味着竞争开始升级了，针尖对麦芒的拼杀拉开了序幕。想一想，您和其他对手的区别是什么？更高品质的餐品？原产地隔夜直接进口的生鲜；独具特 色的烹饪手艺？独家秘法烹饪工艺；更贴心周到的服务？停车与幼儿服务；餐饮与文化休闲的组合？独具特色的艺术表演；更出色的成本控制？意味着价格更低；还 是其他？您不可能把目标顾客全部吸引到您的餐厅，您只能吸引更大部分的目标顾客更多次地光顾您的餐厅。所以，特色决定了您如何胜出比赛。 值得一提的是，或许您定位于非普通客户的非普通需求，如果只有您一家选择了这个定位，定位本身就是特色；如果有两家以上选择了这个定位，定位本身就不再是特色，您不同于另外一家、且短期内难以拷贝的地方，才是您的特色。 3、您如何赢得战略性的竞争胜利？ 餐饮企业和其他行业一样，都需要构筑核心竞争力，这一核心竞争力的定义有三个不可或缺的因素：（1）在餐饮产业价值链中占据主导地位，食材、烹饪和服务；（2）具有可延展性，也即是说这一优势可以延伸辐射到餐饮的多个环节，而不是不具有辐射能力的小优点；（3）短期内难以复制，竞争对手难以短期内掌握并模仿，否则的话，这一优势过于短命而不具有价值。因此，要想赢得竞争，就必须在具有核心价值的领域创造竞争优势。 就餐饮企业来说，无论推出什么花样，其核心竞争力只能体现在五个方面：食材、烹饪、服务、价格、便利。除此之外的任何优势，都称不上核心竞争力。值得一提的是，服务的优势根本不在 于服务的周到，这是人们的一个违背简单逻辑的误区，周到是永无止境的，无论您的服务多么周到，都不可能满足顾客对周到的全部期望。因此，服务的优势只能建 立在特色上，一种与众不同的被服务的感觉或体验。食材的来源、餐厅的便利位置，从某种程度上说，也难以构筑长期的竞争优势，因为对手也有可能掌握食材的来 源、也有可能选址在顾客便利之处。而价格的优势，主要取决于企业的全面成本控制能力，包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理等等，这方面是看不到的 后台功夫，一般对手也难以短期内模仿。因此，最具长远影响的核心竞争力，主要还是在烹饪、服务和价格领域。 不要把您过去短暂的优势看作未来持续的优势，任何有可能被竞争对手轻易拿去或模仿的优势，其实都不是优势，更不是您的核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆，走出去扩大规模之后仍然不具有核心竞争力，也就不可能实现普遍性、长久的竞争优势。想想吧，除此之外，您还有哪些！ 4、您如何盈利、能否承担亏损？ 基于理想的定位、特色和竞争力，您如何盈利？或许比较容易回答的问题是：业务收益来自于什么？经营成本来自于哪些？按照估算，收益减去成本等于多少？我们暂 不问自己：如何持续降低成本？如何不断地提高收入？首先要问自己三个关键的、被美好愿望冲淡了的、总是被遗忘的基本问题：如何保证收入？如何控制成本？最 稳定的收入和最高昂的成本分别是什么？ 您或许想到了一打用于促销的措施，例如，网络营销、宣传单、软文评论引导、会员制、积分制、等等。 这很好，但只不过是锦上添花，问题在于，如何首先保证能够正常地获得“锦”，也就是如何保证新开餐厅正常经营下去的收入来源，假如外部环境不如预期好、突然变差、竞争陡然激烈，您如何保证新开的餐厅不会关门大吉？这就要回答最差情况下的现金流入，看能不能保证正常运转。如果回答不那么肯定，还是先把这个问题研究透为好。 成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内，而且许多新发生的成本也应运而生，不仅仅是物流成本，跨地域的管 理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢，许多意想不到的问题接踵而至，您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具，出现 等多的浪费和资金占用，而且这些成本您根本就无法准确预测。如果不把这些想周到，成本节节攀升，决不是骇人听闻。 企业在计算盈利的时候，习惯上把各种收入和成本全部计算进去，尤其是处在乐观扩张的时刻，对收入的口径计算往往不会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内，这往往 造成了一种假象。您需要知道的是，餐厅的主要收入来自哪些？这些主要收入当中，稳定的收入有多少？而对于成本的预测，则需要知道全部的成本有哪些？按照较 高的估计，成本将达到多少？这不是过分保守的估计，而是基于安全考虑的预测，您可以计算一个正常的现金流，但是一定要计算出一个最差的现金流，最起码心里 知道：如果出现最糟糕的结果，将会是怎样？ 5、您的设想如何落地实施？ 想好了一系列策略，回答了一系列问题之后，如果您能够说服自己，那就行动吧。这个时候，您要考虑一系列操作性的问题了： （1）餐厅选址：餐厅的选址标准是什么？符合标准的商业物业有多少？分布在哪里？物业成本是多少？租期一般是多长？ （2）店面装修：店面装修的风格是什么？装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求？有没有自己的、或者长期合作的装修队？
（3）食材供应：需要哪些种类的食材？品质要求有多高？有无原产地要求？有无仓储环境和运输时间的要求？能否保障稳定的供应？ （4）烹饪制作：烹饪制作工艺如何标准化？如何招募和培养新的厨师？烹饪设备如何采购或制作？特制调味品等材料如何批量生产？ （5）餐厅服务：餐厅服务标准是否已经具备？如何培训更多的领班和服务员？如何保证服务的质量？
