爱华网我们尽量找到德才兼备的人，但这种完人基本是可遇不可求，所以我们经常是在用德才不均衡的人，用古人的话说，就是将君子和小人整合成一个有效率的组织。这是个处理“不平衡点”的问题。
蒙牛公司的用人原则是：有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才、坚决 不用；慧聪公司的用人原则是：有德有才、破格使用；有德无才、培养使用；无德有才、修德敢用；无德无才、老板没用；而GE公司的干部考核特别重视价值观的 匹配性，他们没有泛泛的讲人的德与才，而是特指是 GE公司所提倡的组织的德——GE价值观的认同。干部认同公司的价值观，是最重要的考核标准，在此基础上，有功、有德、有才，才破格使用，有功、有德、低 才，则培养使用。 我们经常讲，用干部要看德、勤、绩、能、廉五点，其实，绩这个标准不应该和其他四点放在一起，应该是和其他四点性质不同的要素，或者说是其他四点的外在表现或衡量尺度。对任何一个企业来讲，用人都重视德先于才，有德是一个很高的要求。 另一方面，光有德是不够的，企业要的是绩效。 比如，一个人有能力，也有德而没干坏事，但也没业绩，也就是他并没有给公司做出贡献。有能力没业绩，就好比茶壶里倒饺子，倒不出来饺子是问题，更大的问题是你还占着我一个茶壶。有德有才是个人修养和素质问题，和企业的功利组织的使命 一起创业的人往往是企业的功臣，一般也是忠臣。但他们可能会随着企业的快速发展而能力不支，不能胜任职 务。这就是忠诚但能力不足的问题。我的支招是：有学习能力的功臣学出来——通过给与学习和培训机会，提升能力，并承担综合管理岗位；能臣引进来——任职于 功臣难以学会的专业技能岗位，并不断强化他们的企业文化认同；不能培养出来的忠臣养起来——可赋予监事、参事、导师等职务。在座的人力资源管理者同仁的重 要任务之一，就是要帮助企业将功臣培养成能臣，实现企业文化和业务的传承。这其中的关键，在于功臣是否有学习能力，也在于人力资源管理者的发现、培养能 力。 古人讲“三立”，立功、立言、立德。管理者第一要立功，第二要立言，第三要立德，但对现代企业的成长来说，我认为最重要的，却是立制。机制和制度的进步，才是企业真正的进步。
