爱华网1． 激励要持续 老板有一个重要工作就是想办法让员工高兴，员工都高兴了，老板的激励也就做好了。 我以前也做过业务，知道每个业务员都不容易，干这一行需要很强的受挫能力和忍耐力，另外还得知道点“心 理学”。开始做业务时，业务员的积极性都很高，干了一段时间以后，业务员会进入一个平台期。在这个时期，业务员的收入趋于稳定，工作也变得枯燥起来，闯劲 和冲劲就会下降，这时候就需要对业务员进行激励。我们采取的方法是持续激励业务员，比如当一个活动结束之后，或者节日期间，大家都去放松一下，有张有弛， 有了精力才有活力。另外，公司设有餐厅，每天给员工准备四个菜，业务员无论什么时候回来，餐厅师傅都在，都会为他们服务，让员工感觉每天的生活都不一样。 我认为老板有一个重要工作就是想办法让员工高兴，员工都高兴了，老板的激励也就做好了。 2． 老板要精明，但不能太聪明 赚了钱不给员工分，怕员工多分，这样的老板既不精明，也不聪明。 老板本质是商人，商人都精明，老板的精明都是拿教训换来的。在公司发展初期，我就吃过很多不精明的亏。 最初代理了一个四川小酒厂的酒，垫付了很多费用，结果厂家耍赖皮，不给兑现，亏了一大笔。后来，朋友给介绍了一个产品，款打了，货没发过来。总之，在磕磕 绊绊中走了过来，于是就学得精明了。但精明归精明，老板不能太聪明了，尤其是对待客户和员工。和客户合作，你只算自己的账，不替别人算账，会失去很多合作 机会。如果对员工太聪明，把钱看得太重，那么员工也留不住。以前看见员工赚钱多了，我就害怕，这得开多少工资啊！现在看见员工赚钱多了，我就高兴，因为大 家赚钱多了，我赚钱就轻松了。现在为了保证员工多赚钱，在考核上我设置了一个“连环奖”。我把每个月的任务分给业务经理，业务经理再把任务分给每个业务 员，如果业务员超额完成了，超出的部分有奖励提成。如果业务员全年任务都完成了，还有奖励；如果销售额是公司第一名，还有先进奖。作为老板，如果赚了钱不 给员工分，怕员工多分，这样的老板既不精明，也不聪明。 3．“师傅带徒弟”不是个好方法 在没有形成培养机制和制度的情况下，类似于手工作坊式的“师傅带徒弟”，对于高效运营的商贸公司来说并不是一个好方法。
公司招了一批又一批新人但总是留不住；留住的，成长很慢。为了解决这个问题，我想了个办法，让老业务员 带新业务员，即师傅带徒弟。我想，“师傅们”经验丰富，实战经验强，通过“师傅”的直接传授，“徒弟”对业务容易懂，也容易上手。想法是好到，但没出两个 月，新招的六个“徒弟”全跑了，“师傅们”则牢骚满腹。之后，又出现了两次类似的情况。于是我开始反思这件事，到底是哪出了问题。通过了解，我发现自己在 采取这个方法之前没有想清楚几个关键问题。一是老业务员有没有带新人的能力？二是老业务员有没有时间去带？三是如果带了新人，会不会影响老业务员的收入？ 实际情况是，由于缺少相应的考核和激励制度，大部分老业务把带新人看成是额外的工作，甚至有的为了完成任务，还去抢新业务员开发的客户，很多“徒弟”不堪 忍受“师傅”的“剥削”选择了离开。这些新业务员离职之后，对公司的意见很大，出去传播给公司带来了很大的负面影响。没想到“师傅带徒弟”的方法给公司带 来了隐患，增加了成本。我想，这个问题的出现，根源于没有从老业务的角度出发，公司也没有形成一个成型的培养机制和制度，类似于手工作坊式的“师傅带徒 弟”，对于高效运营的商贸公司来说并不是一个好方法。 4． 不要把业务员都培养成“孙悟空” 大多数业务员最需要的还是一本拿来能用的“傻瓜培训手册”；培训出了问题，原因在老板。 为了让员工提高业务能力，我们很舍得在培训上花钱，但往往是花了钱效果不好。我们请的老师，都是业内知 名的营销专家、培训专家，但培训之后，业务员只有一小部分有收获，绝大多数还是原地踏步。后来我仔细分析了一下，发现自己的出发点有问题。作为经销商来 说，都想让员工接受实战技能的培训，专家讲的东西拿来就能用。但事实是专家讲的东西，都超越了业务员现有的水平。对于绝大多数业务员来说，需要获得的是基 本技能的掌握，也就是做好规范动作，对客户拜访、拜访、再拜访，这时候你给他讲如何操作市场显然是超出了他的能力。这就象一个摄影专家给几个连相机功能键都不知道在哪的学员，讲如何构图、如何逆光拍摄一样。实际上，学员们需要的是找到哪个键，怎么调好，然后象使用“傻瓜相机”一样拍摄就可以了。业务员也一 样，给他讲一天超市堆头该如何摆，达到什么要求，远不如把好的堆头陈列和不好的堆头陈列拍成照片，好坏一对比，业务员就记住了。我们之所以陷入这个培训的 误区，根本在于想把业务员都培养成“孙悟空”，希望他们能腾云驾雾，有七十二般变化，实际上大多数业务员最需要的还是一本拿来能用的“傻瓜培训手册”。因 此培训出了问题，原因在老板。
