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最近几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈，新兴的连锁店和平价超市已经成为人们的主要销费场所；而且新兴商业形态的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。社区连锁超市的发展已经成为一种不可或缺的零售形态，在各大中城市日益受到重视。但因为社区超市地域分散，不便集中管理，很容易带来各种问题，货架陈列管理就是一个比较突出的问题。
货架陈列管理是超市商品销售管理的重要内容，与商品销售管理的其他部分息息相关，因而在进行商品货架陈列管理分析前有必要对商品销售管理进行简单分析。商品销售管理包括新品的引进，滞销商品的淘汰，营促销的规划以及货架陈列的管理。在新品引进中目前存在的问题主要有引进渠道单一，还不具备商品开发能力，三个月试销期形同虚设，滞销商品早期淘汰无效进行。淘汰机制不完善，具有较大随机性，淘汰的依据简单，未能建立科学的淘汰指标体系。营促销规划存在时间的滞后，容易造成营促销的无效率。以季节变化为依据，尚未上升到细分目标消费者。对货架陈列不重视，管理制度不健全，随意性大，门店对货架陈列具有完全的决策权，各店陈列五花八门，十分混乱，既不利于顾客购买，也容易产生各种销售腐败，极大的影响了超市形象。其实，只有规范管理，才能有力促进各商品销售，从而整体上提升超市的销售，形成商家与超市双赢，消费者满意。这就需要超市通过与生产商和批发商进行合作开发新品，执行试销期淘汰机制，制度化商品淘汰机制， 标准化商品淘汰决策，改善营促销反应机制，减小策划到执行的提前期，过渡到以细分的目标顾客为决策依据，从而科学的对货架陈列进行管理。 著名的7－11便利店的商品开发管理共分三个层次。第一层是团队开发，主要由生产商、批发商和7-11共同组成商品开发团队；第二层次是集团开发，主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品开发联盟。最后是全球开发，主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。 国内超市新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通过样品审查，由新品审定部门通过后进入主档；定牌产品开发主要选择中小供应商，但开发过程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有效供应链，所以定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力，同时可以选择集团供应商进行合作。进口产品主要由贸易公司或其它代理机构引进；规模大些的连锁超市与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。 社区连锁超市在促销规划时为了做到有的放矢，减少活动的盲目性，节约费用，应该对超市顾客分类。服务型顾客看中产品的与众不同、齐全性以及良好的顾客服务，并不关心促销，应减少针对这类顾客开展的促销活动。亲善型顾客喜欢将超市的形象与个人联系起来，对价格的敏感相对较弱，对这类顾客也可实行较小力度的促销。价值方便型顾客关注性价比，商品价格尤其敏感商品的价格是决定他们是否光顾某家超市的指标之一，对这类顾客应该大力开展营促销活动。 货架陈列管理分析 商品销售额的扩大是货架陈列管理的根本目标，具体到货架陈列，就必须实现最好的商品放在最好的货架上，因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符。在大型的超市中，货架陈列管理都是销售管理的重要内容，在社区连锁超市由小到大的发展过程中，将会逐步实现统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。超市决策层也会意识到统一货架陈列管理对促进销售的重要作用，加强货架陈列管理已成为必然。 从不同业态货架陈列管理看社区连锁超市货架陈列管理：大卖场由于数量少，规模大，商品品种多，货架陈列由业务员全权负责可以实现统一管理并发挥业务员的优势；便利店的数量众多，规模小，商品品种少，货架陈列由门店负责具有必然性。社区连锁超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大卖场和便利店均不同。 目前大部分社区连锁超市货架管理由门店自行负责。补货由店长与助理根据POS机存储的当日销售信息以及库存信息，依据经验做出明日的补货种类及数量的决定。总部的业务员不管理门店货架陈列，总部在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列才提出指导性的意见。偶尔连锁总部对一些大类如妇女卫生用品的货架陈列进行调整，但这种局部的调整显然无法达到整体最优，在具体执行中也可能和门店产生冲突。 而门店管理货架陈列中出现的问题也是不少。门店营销分析能力不足，商品陈列具有极大的主观性，尤其表现在新品的陈列上。无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化，公司整体的优化仍难以达到。日常的补货和陈列常常受到非理性因素如供应商赠品的影响，难以实现单个门店的优化。 促销时促销商品在社区超市超市的货架陈列管理： 1、营销部门准备围绕某个主题开展一次大型的促销活动。在制定好促销的商品组合后通知业务员。 2、业务员与营销部协商各营促销商品货架资源分配比例的上下限，并确定被撤换的商品，与供应商谈判好交易条件后，传达各区域。 3、区域结合门店的货架资源情况，并根据本区域消费者的特点，在业务员制定的范围内制定各门店营促销商品货架资源分配的比例，传达门店执行。 5、区域在此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，分析后对制定的比例进行调整。 6、业务员在此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。 7、促销结束后，对空出的货架资源进行调整。新品进入社区超市超市后的货架陈列管理：
1、某商品作为新品进入社区超市后，业务员依据对商品特性的熟悉，与其他业务员协调后，结合此商品所属的大类货架资源分配比例，制定出该商品将在各门店的上等货架资源中占据0.3%-0.32%，在中等货架资源中占0.1%-0.12%，同时，指定相应撤出的商品，再报请业务经理批准。 2、 业务经理批准后将决定传达区域，区域依据本区域消费者和各门店的特点，制定出所属区域内各门店适合的货架资源配额并传达门店执行。 3、区域在此新品开始销售的每个礼拜后收集在本地区销售情况，分析后在业务员指定的范围内进行比例调整。 4、 业务员在新品销售一个月后，收集各门店的销售数据并进行分析，依据销售情况进行比例调整。 5、三个月试销期后，业务员决定淘汰与否，如转为稳定品，则依据其属性不同以对应方式进行货架陈列管理。 门店对货架进行管理时必须注意商品陈列的原则，商品摆放整齐，易取易放。商品调整 要及时。门店需有专门人员定期收集顾客对货架安排的反馈情况及一些意见和建议，经简要分析后上报至商品管理总部；当发生特殊情况，会导致有关市场发生异常波动，门店人员需及时、详尽的向总部汇报相关情况，以便能及时调整商品配置表来适应市场的波动。
