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系统战是成功解决渠道问题的根本 在通常情况内，销售渠道的模式不外乎经销、代销、直营、直销、连锁等几大类以及在这些大类上进行进一步变革，比如授权、特许、加盟等。销售渠道是企业回笼货款、实现利润的重要环节，历来倍受重视。作为企业赢利的一个手段，在根本上，它仍然遵守着“最大限度的赢利能力∈（最大限度的满足购买者需求∪最大限度的降低成本∪最大限度的驾驭当地文化）”的集合标准，而很多的企业在执行中往往忘了这一基本标准而顾此失彼遭遇滑铁卢，比如日化行业之经典案例：1998年重庆奥妮的系列市场演绎。当年奥妮系列产品的营业收入市场份额从12.5%跌至不足4%。奥妮公司的可支配流动资金大量缩水。其运做上几乎一半是海水、一半是火焰，水深火也热，成功与失败之间在一个案例当中交织得如此紧密，的确给人很多启迪。如今的奥妮非常低调，踏踏实实做通路，当家人黄家齐“不做终端市场是等死，去做终端市场是找死”的智慧语句似乎更合乎洗浴产品赢利标准，大有风云再起的机会。 渠道建设的根本解实质就在于探求“满足购买者需求”、“成本预算控制”以及“当地市场特点”三者之间的定位平衡：没有哪一种渠道模式一定是最佳的，否则都是拿来主义了。某些国家和地区就那么巴掌大的一块地方，渠道问题就会简单得多。但是中国市场是如此的庞大和不均衡，使得任一规模性企业在渠道角逐时都得如履薄冰、兢兢业业。松下发出明确的信号：“如果不能赢得中国市场，就意味着不可能赢得世界上任何地方的市场”。那么如何才能解密渠道成为嬴家呢？让我们先来看看两个广为人知的渠道案例的区别吧。 一个是关于灿坤，作为享誉全球的小家电专业制造商，在内地销售渠道建设上可谓征途漫漫：对比台湾114家3C店，年销售额超过150亿元新台币，会员150万人的业绩，内地市场自1988年进入以来，15年虽然尽心尽力、披荆斩棘，但这些年中却接连亏损4000万美元。在2001年时，灿坤公司在内销市场上曾执行过大区经销商代理制，但由于这些销售队伍的管理没有及时跟上，致使销售费用占整个销售总额的30%，最终因承受不了如此包袱的灿坤在2003年决定建立自己的终端卖场，将渠道扁平化，并将在台湾已经大获成功的3C连锁店引入中国大陆，不仅要做“世界工厂”，同时要做“世界通路”。但是目前无论是在布点、产品品项设置，或者是灿坤企业宣称的“会员、技术服务、省钱”的所谓撒手锏都存在相当的问题，能否顺利重建渠道，在内地冲出重围值得疑问（本案例摘自中国营销传播网）。 另一个是关于戴尔（Dell），全球领先的电脑直销公司，同样强调渠道扁平化。众所周知戴尔之所以发展这么快，主要得益于其独特的全新的直销模式，但是很少关注到戴尔整个业务模式都是从客户的角度去建起的，他们每天做物流方面的策划。在DELL的直销模式中，他们把电脑交给订户，而不是放在货架上，他们是按单生产。所以戴尔模式简单的说应该是以直销为核心，以直接满足购买者需求的订单制生产为基本手段，以快捷、准确、全面的物流和技术保障为依托的系统性直销模式。正是这种将戴尔1984年、1985年起步时最原本的直销模式日益精细化，糅合物流、库存的管理、资金的管理、技术、运营的管理以及服务方面的系统性直销，才使戴尔从PC无名小卒变成了行业龙头霸主。2004会计年度全年（2003年2月～2004年1月）的销售额为414亿4400万美元，比上年增加17%。纯利润为26亿4500万美元，同比快速增加25%。每股利润为1美元1美分，同比增加26%。其销量增长率和利润增长率在业界都相当领先。 这两个案例无疑是探讨渠道变革创新值得关注的案例。这里不去探讨灿坤因噎废食自建3C卖场模式能否成功，因为这有一个规模化的时间过程，但是我们更多的也看到内地一个庞大复杂的市场不是一个单一的自建渠道能够充分满足购买者需求的。灿坤经销制模式的不成功，症结在于成本控制。在小家电领域走经销制模式成功的大有人在，比如美的。这里也不探讨戴尔的直销模式的意义，因为在该领域同样也有走经销制模式成功的典型，比如：联想。值得关注的是即便戴尔如此完善的直销模式，今天戴尔在中国的销售量也只是78-80%是直接的，还有一部分需要通过集成商等渠道销售。对这两个案例进行关注，我们要说的是：结合两家企业所在行业其它厂家的渠道策略和他们目前的渠道销售贡献，它们带给我们的启发不在于渠道模式的选择、不在于渠道创新的意义，更重要的启发应该是“是否应用了系统观来看待和解决渠道问题，而不是将渠道作为一个单独的决策对象”。因为从“赢利”的角度，渠道作为营销价值链的中间体（图1），其根本解从来不是来自于渠道本身，而是与其前道的价值选择和后道的价值推广密不可分的，也只有使三者相互连贯而不是各自为阵，才能使整个营销产生价值，而成功的案例无论其选择的是何种渠道模式，在这一点上概莫能例外，这就是渠道的根本解。 那么如何应用系统观进行渠道建设和变革创新呢？可以将“产品市场细分、渠道组合决策、激活产品与渠道”三个维度进行渠道聚焦，各个维度之间同时进行连贯性沟通，以求得充分的平衡。获得系统的渠道解决之道。 经济转型期和渠道建设工具 以年均8%GDP的增长率，实际上国内多数产业都会以3-5年为一个周期面临一次重大的转型和升级，所以我们的企业更需要系统性的来看待渠道问题，而不是孤立的、哪儿破哪儿补、饮鸩止渴式或是简单推倒重来的进行渠道决策和建设。此以铝塑板行业为例，之所以选择这一行业，是因为该行业渠道模式比较集中，一般包括经销、门店和工程直营三种，并且该行业现如今的变革要求比较明显和急迫。 2002年年底至2003年年初，全国目前约有铝塑板生产企业130～150家，复合生产线200～250条生产线，总生产能力为2亿平米左右，实际生产将近8000万～1亿平米。近几年，铝塑复合板行业的生产量正在以每年增长30%～40%的速度发展，铝塑复合板企业在数量、规模上都有了大幅度增长。可以认为铝塑复合板产品已逐步被市场认可，完成市场培育阶段，正在进入成熟期。 与此同时，行业的过热发展，大量的商家盲目投资，使得铝塑板产品供需失衡。此问题以外墙铝塑板（国标工程板）为例，仅国内18家统计数据年产量为928万平米，这几乎占了全国幕墙建筑量的1/3～1/2，如按此估算，全国的外墙板产量显然超过了2000万～3000万平方米的幕墙工程总量。这意味着即使所有的工程都用铝塑板，也存在供需失衡现象。所以，铝塑板市场领域的公司正全面面临着渠道精耕、变革改良的当务之急，这是顺利杀出竞争重围、避免陷入产品积压十面埋伏的前提。 系统观解决渠道问题首先必须关注该行业特点并加以细分（铝塑板市场细分方式有别于一般消费品，主要从地域、建筑特点、使用要求等出发，此仅探讨系统战解决渠道问题，对此不作过多叙述）。市场细分化后，仅还是显示了公司所面临的市场机会。铝塑板公司必须评价各种细分市场的盈利潜量，以决定为多少个细分市场服务，渠道建设在这一层面正式展开。 铝塑板市场购买线比较单一，主要由装修公司构成。最终用户的要求，本质上是落实在建筑本体上的。而冷压板、热压板、幕墙板内部物理化学性能的差异和应用，在很大程度上，受建筑物高度和其他建筑要求的影响，这种影响与装修公司的施工资质等级正相关。故而，将“最终用户的要求”归属到“装修公司的施工资质”，不仅具备相当的适宜性，同时便于营销组合（设计单位可以影响购买决策，但可以纳入到营销推广组合中，而不适宜作为渠道区隔的关键点）。 解决了铝塑板市场渠道建设的关键点之后，应用系统观建设渠道过程一一展开，全面明晰什么产品选择什么样的销售渠道、重点应该建设什么销售渠道、在哪个层面展开，以及在何种销售渠道上分别采取什么样的措施和预算控制： 第一阶段：显示产品市场细分。运用顾客—潜在顾客组合和产品—服务组合来显示。“顾客—潜在顾客”组合包括一级施工资质、二级施工资质、三级施工资质。“产品—服务组合”包括冷压板、热压板、幕墙板。这一联合的市场细分形成9个细分市场，每一个格子可以填入销售额或目标销售额，代表公司在该一细分市场的销售额。 第二阶段：估计当前子市场的现在和将来销售额。运用行业销售额—公司销售额—公司市场份额组合和过去一年销售额—未来一年预计销售额—销售趋势组合来显示。以进一步说明第一阶段没有显示的竞争趋势。 第三阶段：探索营销思想。运用通路（工程直营—经销—直营门店）组合和推广（广告—人员推广—行业展销会—现场服务）组合来显示。空格中可以填入预算数字（资金和人员）。以进一步说明第一、二阶段没有显示的销售成本。
