爱华网跨国公司的另一个软肋来自它对利润无止境追逐的本性，非常可乐上市之前，不少经销商的碳酸饮料经营主要以“两乐”为主。但是随着“两乐”地位的稳固，“两乐”逐步转向了重视大城市终端的深度分销模式，对经销商的要求越来越多，而利润空间压得越来越小。而深谙东方文化的宗庆后却深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一批紧跟娃哈哈的网络死党，这批经销商不但通过娃哈哈赚取了大量的财富，而且通过娃哈哈看到了未来的希望，只要宗庆后振臂一呼，这些人就会把娃哈哈的新产品迅速铺向全国。
正当百事和可口可乐在大城市表演得不可开交的时候，碳酸饮料的市场在广大二三线城市和农村却仍在呈现快速增长的势头。许多经销商都主动向娃哈哈请命销售非常可乐。民心可用、经销商之心亦可用，老宗知道将非常可乐推出市场的时机已彻底成熟了。
1998年6月，趁着世界杯的热闹，娃哈哈的经销死党将非常可乐呼啦一下就铺遍了全中国，与此同时广告如排山倒海般压来，有意思的是这可乐并没有什么宣扬什么高深的品牌文化，连包装和颜色都和可口可乐相近，且每瓶非常可乐比“两乐”还便宜5毛钱，“可乐的名字叫非常”的广告横幅拉到了偏僻的城镇。香港《南华早报》当时的新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐。People‘s cola march on cocacola.
这是一个摧枯拉朽般的攻势，中国很多地方市场甚至已经见不到可口和百事的身影，连宾馆吃饭时要来的可乐都变成了非常。而面对非常可乐的强大攻势，可口可乐很久才感到这回来者出手不凡，他们不但罕见地加强了广告攻势，还要求与之合作的制瓶厂不准与第三方供货。可这一切已阻挡不了非常可乐的成长步伐，3年多的时间，非常可乐一路高歌猛进，时至2001年，非常系列以产销62万吨（百事90万吨、可口可乐130万吨）雄踞三甲，2002年非常可乐开始有计划攻城，仅第一个月就创造了61%的增长率，两雄争霸已正式变成了三分天下。非常可乐刚推出时可口可乐曾经傲慢且不在意地说：“我们每年都会在全球遇到很多这样的挑战者”，而今年年元宵节刚过，可口可乐在上海接受采访时不得不公开承认，可口可乐在中国的挑战来自中国本土企业的竞争。
现在大家见了老宗都说：非常可乐，非常成功。老宗却还是显得平淡无奇：“我遗憾的是，中国的农民还太穷，否则，非常可乐早就翻了几倍。”
为什么跨国公司成了纸老虎就像言必称美国的商业模式、言必称GE韦尔奇一样，在WTO的语境下，在不问青红皂白的“国际化”声浪中，跨国公司在中国越来越被神话。
最近出现的安然丑闻、宝洁丑闻或许是揭开跨国公司中国神话的一个开始。
其实，跨国企业在中国的的神话产生很大程度上是被我们本土大量企业近年来过度膨胀所招致的失败反向放大了。健力宝前些年响亮的名头正是来自于它不切实际的扩张，把大楼盖到了曼哈顿又能怎样？没有利润，冲进世界500强又有什么意义？健力宝悲剧的根源在于，在企业的快速扩张中，国有体制的隐患未能根除，管理的水平也因此始终难以真正提高，最终由于投资的失误，对市场反应的迟钝导致资金链断裂，市场衰竭，全盘崩溃。这是中国众多企业的通病，也正是我们提出“娃哈哈模式”的意义所在。
在这个本土企业的反思年代中，“向跨国公司学习，同WTO接轨”的口号一天天响亮了起来，出现了另外一个极端：食洋不化，邯郸学步的中国企业。麦肯锡兵败实达、乐百氏，给我们提出的教训就是，想偷懒一口吃成个国际化胖子的结果必然是自乱阵脚、授人以柄。如果说国际化思维和视野，老宗比乐百氏领悟得更早。早在乐百氏同达能合资的前4年，1996年，娃哈哈就已经完成了同达能的第一轮合资。当时，娃哈哈并非像很多企业合资时已步入困境，而是正蒸蒸日上。但老宗没有小富偏安，他看到了大趋势，知道要搞国际化、学习跨国公司最彻底的办法就是资本国际化，但在达能要求控股时，老宗则坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工岗位不变。最终的谈判结果是，总资产12亿元的娃哈哈拿出3个亿以及品牌，而达能及香港百富勤则出资4500万美元，合资成立了5家公司，娃哈哈占49％，居第一大股东。
后来，百富勤退出，达能收购了其股份，变成了合资公司的控股股东。但是达能的总股份，仍只占娃哈哈集团的40％左右。1999年，娃哈哈集团通过改制，实现了管理层持股，进一部消除了体制隐患，完善了公司治理结构。现在的娃哈哈集团，是一个实行混合所有制的公司治理结构健全的现代企业。达能现在在娃哈哈连个人也不派，这不仅仅是因为有一纸协约写明，更重要的是，在娃哈哈充裕的现金流和丰厚的分红面前，达能无话可说。
娃哈哈的另一个经验，来自对跨国公司管理模式、营销手法的合理学习及结合自身优势的运用，娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，10多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有“海归”、“空降”或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的时髦的品牌经理制度（该制度为宝洁公司首创，但却成为近期媒介暴光的中国宝洁的腐败根源）。
娃哈哈在营销上也选择了一种先通路后品牌，先农村后城市的策略，避开了跨国公司在营销上的核心优势。甚至连跟AC尼尔森这样的全球第一的国际市场研究公司合作时都不会全盘接收，上海一家企业到娃哈哈参观时曾问及娃哈哈相关人员在制定策略和预算时会不会参考AC尼尔森提供的媒介及零售数据，娃哈哈回答说他们更多会考虑AC尼尔森提供的媒介数据，而零售数据主要是靠自己的信息系统采集，因为AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，已远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围，娃哈哈必须自己去完成这样的研究——这就是娃哈哈对待新手段的务实态度。
宗庆后常说，在PC这个并非中国人发明的产品中，我们都能产生联想这样的敢于和跨国公司叫板、能够和跨国公司叫板的本土企业，为什么在传统的食品饮料行业中，就不能呢？在IT等高科技行业中，国外公司还能依靠强大的研发实力形成技术标准作为战略竞争的壁垒，在国际分工中更有利于中国、又没有太高技术门槛的传统制造业，中国本土企业的竞争优势应该更加明显。娃哈哈挑战“两乐”的成功，说明中国本土企业完全可以利用全球产业转移的大趋势，利用本土市场的广阔性和成长性，在和跨国公司的学习和竞争中通过建立一种基于自身优势的战略设计，超越看似不可战胜的跨国公司。正如春兰总裁陶建幸所说：“谁说是狼来了，我看是狼要出去了。”其中的关键，是要看我们的本土企业到底是灵活凶猛的虎狼之师，还是一群沉默的羔羊。
改革开放20多年来，中国企业经历的风风雨雨坎坎坷坷使我们认识到，一个真正富有竞争力的可以和跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司模仿出来的，而是在中国市场经济的实践中，在和高手过招、自身不断创新的过程中摔打出来的。中国企业可怕的并非弱小，可怕的不是敢不和国际超级品牌对抗，而是不知道对抗的策略和方法；可怕的并不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照般，在学习中禁锢了自己的想像力和创新能力。
娃哈哈模式的成功，正是一种基于综合战略的成功，这种战略领先依托于2个方面：一方面是对中国消费者的理解和中国市场资源的整合能力，娃哈哈依靠这一点和国际企业抗衡；另一方面是对行业国际化背景下企业现代化道路的合理选择，娃哈哈依靠这一点拉开了和国内其他企业的差距。从而能借鉴国外先进的管理、技术经验，自创一派“中国功夫”，成为民族品牌跟国际强手竞争中走向成熟、日渐强大的典范。
娃哈哈的成功告诉我们，跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。
