爱华网网络上有极为丰富的回馈。传统行销所作的调整，是方向性的修正，每个月或好几个月才进行一次。而网络上修正方向的速度则快得多。结果，进行实验的成本也明显下降，而修正错误几乎不需要任何成本。 与未来的超连结 戴尔第一次用网络来拓展生意时，有三个基本目标：简化顾客与戴尔公司做生意的过程；降低与戴尔公司交易的成本；加强公司与顾客的关系。 现在，目标基本达到。戴尔公司每天在网络上的销售额超过1200万美元，而网络也已经成为商业主流的一部分。在1996年，全球500强企业中，有175家拥有自己的网站，到了1997年年底，这个数字已经翻了两倍多。 但是对戴尔公司而言，在线交易只是一个开始。由于戴尔把网络视为公司信息工种策略的核心，所以开始以新的眼光看待信息的拥有权。戴尔并没有死守经过多年才研发出来的信息资料库，反而运用网络流览器，与顾客和供应商分享这些信息，把他们涵括在自己的企业之内。这就成了他那著名的所谓的“虚拟整合性组织”的关键。这样的组织不是以实际的资产连结，而是通过信息，经由使用网络来加速公司信息的流通，实际消弭公司间的界限，使得公司可以用以往无法想象的方式，达到产品和服务的精准及适时问世。 这将会成为数字经济中必然的商业系统。从这些经验中，戴尔成功的策略应运而生：快速上市；卓越的顾客服务；致力于创造稳定的高品质和符合顾客个人需求的电脑系统，以提供最佳功能和最新科技。随着公司的发燕尾服演变，戴尔的策略愈来愈活泼。他一旦摆脱了中间人，可以直接销售给顾客之后，他开始把眼光放在如何巩固已经与供应商建立起的关系，如何减少管理库存的步骤，如何改进货给顾客的成本与产品上市优势。电话销售曾经有效多时，直到戴尔开发无限的网络潜力才告一段落。 汲取因特网的活水 因特网是20世纪里，改变商业面貌的最强力触媒之一。如今，有了带宽更大的网络，价格也更低谦，因此大幅降低了电脑动作的成本。而这将会撼动整个世界运作的方式——从经济运作的速度、经济配置的方式，到利润取得和丧失的方法，都产生剧变。教育、政府治理及日常生活的方式，都会改变。一切都好似被送进了一部大型高速搅拌机，然后以全新的面貌出现。 库存价值已被信息价值取代，实休资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业一般的营运工具。封闭式的营运系统，让位给使用关系，所有业务对彼此的依赖程度，超过以往任何时期。 网络渐渐模糊了传统上供应商和制造商，以及制造商和顾客之间的界线，戴尔相信，把网络当主销售渠道，这仅仅代表网络的商业价值之一二。网络的真正潜力，在于促使传统的“供应商——厂商——顾客”这条关系链转型。 无法拥抱这些改变的公司，最终将会成为在信息调整公司上被碾过的残骸。 因特网所带来的最明显的现象之一，就是它铲平竞技场的程度。从因特网得到好处的，不只限于大企业或已或利的行业。由于因特网不怀任何歧视，因此小公司带来大好机会，得以从产业老大手上掠取市场占有率。 戴尔想，接下来将会看到一股全新的产业快速转型浪潮，绝不会像运输所带来的转型这么缓慢，要花许多年才从火车转型到航空运输。在眼前这次转型中，将会看到传统结构的公司受到新兴而有效率的新进者的严厉挑战——立即的挑战。照网络成本效益的发展来年地，市场占有率将不会流向最大或最富有的公司，而会流向最有效率的公司，因为他们能为顾客提供最大价值。他们将可以用非常少的资产赢得厚利，相对于传统模式。 他们的资本生产力将会大幅改进，因为他们会以信息资产来取代实体资产。 由于信息以超高速移动，因此是以更简单、更有效率的系统在进行，而不会再出现诸如“我们的预测正确吗？我们的赌注下对了吗？”等问题。结果，这些公司会变得比传统公司更规模（如果他们进入了较大的市场，能取得更大规模），也可以在很长的时间内保持高速成长。 这种状况不会成立即发生在所有的产品范围中，但总有一天会发生。况且，没有人确切知道，一旦所有产品都出现这些改变后，世界会变成什么样。但你可以看看戴尔公司和亚马逊网络书店，这两公司很早就拥抱网络，现在都以新的成本结构和效率层次，攻下业内的版图。一旦这些新建立的层次变成常态，竞争的价值便会为以服务、个人化、便利和容易互动为基础。 能够掌握局势的公司，在成长上将会超过该产业的正常状态，每年的销售额和获利至少可持续增加30%。这就是超级成长——而戴尔相信它只可以在网络式经济中出现。 追求超级成长 传统的商业思维认为，超级成长是不会长久的。而戴尔公司一直享有这样的高成长已达15年之久，并且持续以高于产业五倍的速度成长。戴尔悟到，公司在成功后，台式电脑方面的成长率一定会减缓，渐渐接近整个产业的平均值。换句话说，光靠台式电脑已不足以维持成长动力。然而，经由增加业务项目，例如新产品（服务器及工作站）、新服务（租赁、戴尔Plus、资产管理，或拓展范围（到中国和南美洲），公司过去6年来的成长率维持在50%以上。 因特网不但是许多公司进行业务时的涡轮动力，也促使传统的垂直整合模式转变为虚拟整合。与顾客和供应商建立起信息伙伴关系，因此享受到了紧密协调的供应链管理所提供的好处，而这通常发生在垂直整合的公司身上。同时，戴尔继续把重心放在核心专长上面，保持关在信息时代竞争所需要的速度与弹性。这就是所谓的虚拟整合— —较之于依赖实体资产并购的垂直整合，虚拟整合当然是以信息资产为中心。 虚拟整合的最终目标，是要改善整体的顾客体验。戴尔公司培养将心比心的态度，试图完全站在顾客的立场看事情，如此才能大幅改善顾客体验。光提供电脑业最好的服务是不够的，戴尔希望可以像诺德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样，跻身全世界服务最优异的公司之列。他们向这两家公司看齐，不断思考：顾客以电子查询方式，通过联邦快递追踪包裹寄送情况，做到这样，有多简单？到诺德斯特罗姆买东西的经验有多友善？他们不但追求与电脑公司竞争，也和其他产业中最善于提供绝佳顾客体验的公司竞争。 没有任何一家公司可以靠一己之力成功。戴尔需要合作伙伴的帮忙，如英特尔、微软、物流公司、现场服务组织、磁盘驱动器和显示器的制造商、员工等等，需要从销售、服务、制造等第一线运作，到人力资源、财务及其他业务作为后盾。若要达到虚拟整合，必须真正做到与所有合作者的整合。
