爱华网导读：
做企业跟生养孩子有啥异同？
为什么说生产型企业没有销售网络是个伪命题？
一个案例告诉您，怎样跨过生产型企业升级的几道槛？
经常听人吐槽：
之前养个孩子，给口吃的就行了，一不留神孩子长老高了，都能去放羊了。
可现在不行了，教育从娃娃抓起，英语从娃娃抓起，智商情商都要从娃娃抓起，长大还要娶媳妇买房子。
做企业的也吐槽：
以前，你只要生产出东西，各种行业展会一摆，你就供不应求。后来，竞争开始激烈了，你只要做做广告就行，再后来是把经销商伺候好，把终端伺候好就行了。
现在，好像怎么都不太行。出口难做，国内市场更难做，大把的产能过剩。做营销？产品概念、渠道设计、终端执行、市场推广、品牌打造，现在又有互联网和电商，千头万绪，愁死宝宝了！
啥叫生产型企业，这也没个官方定义。通常，业内把具备生产优势但欠缺营销能力的企业叫做生产型企业。也就是会“生孩子”，但发现不会“养孩子”的那些企业。
大部分的外贸型企业、OEM企业当然是，而多数做国内市场的，每年开两个行业会议，靠着有些老代理商一直在经销的，或者靠着刷脸伺候几个大客户的，都算是生产型企业。
生产型企业苦啊！没有话语权，命根子捏在下游手里，利润薄还被压榨。
下游的大爷说翻脸就翻脸，原材料说涨价就涨价，工人说不干就不干，设备说落伍就落伍。
转型，必须的！见过无数老板痛下决心了，可是，各位看官，您见过几个转型成功的呢？
一个生产型企业要转型，需要过产品关、渠道关、人才关、品牌关，这些都不难，唯一难的是生产型老板理念的转变。
老苗就从我们操作过的一个成功案例，来看生产型企业转型需要经过哪些关口，需要老板做哪些理念改变。
鹿得集团是家做外贸为主的医疗器械生产企业，其血压表全球市场占有率第一，听诊器占有率第二，雾化器、电子血压计等产品也做的不错，日子过得还是挺滋润。
接下来，本文男一号鹿得的项老板闪亮登场。
很明显，拥有主角光环的项总显然不能满足于“一个做外贸的”、“做贴牌的”，建设属于自己的品牌是他的夙愿。经过几次尝试未果之后，我们开始了和鹿得的合作。
同所有的外贸型企业做国内市场一样，我们首先要解决的是这样的问题。
鹿得有血压表、听诊器、电子血压计、雾化器等等几十种产品，我们选择哪些产品做突破，还是集体上阵？
针对国内市场的产品，是在固有产品中做选择，形成产品组合？还是根据我们对国内市场的专业分析，结合鹿得固有的产品优势，形成新的产品组合？如果是后者，产品的方向是什么？
我们希望鹿得的品牌在消费者心智中占有怎样的地位？这样的地位是如何帮助鹿得提升销量和利润的？
医疗器械的销售渠道有医院、药房、器械店、商超、电商、社区等，哪些渠道是我们的首选？
和做出口不同，国内的销售渠道链条很长，我们选择哪个渠道环节作为主攻方向？
看到这儿，可能诸位觉得很面熟：这是外贸型的企业做国内市场、加工型企业向品牌型企业转变都必须要过的一道槛。
产品如何组合？品牌如何打造？渠道如何选择？价格如何设计？然后是终端建设、传播等等。
很多叶公好龙的老板听到这儿基本就尿了。
靠，做个市场还这么复杂！我产品这么好（远销五大洲四大洋），技术这么牛（FDA欧盟标准省优部优国优），国内没做开就是因为没销售渠道；你只需要把我现在的产品找经销商给卖出去，您不是认识XX系统（XX系统可能是商超、医院、药房、餐饮）采购吗？让他们帮我们卖卖不就行了。
如果有老板跟我们聊到这儿，老苗立码就带兄弟们扯呼：道不同不相为谋。
招商并不难，益合现在每个月都帮客户开招商会，上千人规模、过亿成交额的订货会我们也常组织。可你当经销商傻逼啊，你连自己家产品组合、品牌定位、销售政策都掰扯不明白，还指望经销商给你卖啊！
幸运的是，我们的男主角项总虽然对国内市场不甚了解，但眼光却很独到，支持我们进行产品、品牌和渠道的重新梳理规划。老苗认为：没有规划好的产品以赊销的方式进入大型零售系统，属于自曝短板，开了屏露屁眼给人看，与自杀无异。因此叫停了当时两家大型药店系统的铺货，项总也（咬牙）表示了支持。
医疗器械市场非常庞大，我们发现鹿得的医疗器械基本都是一二类的，更加适合在消费者日常保健中的检测或者康复中使用，不像三类的器械那样有很强的专业性。
在诸多产品品类中，电子血压计引起了我们的关注。当时国内电子血压计市场的年成长率在20%以上，且基数已经相当庞大，而且在品牌竞争中，欧姆龙一枝独秀，占据了60%以上的市场份额。
大市场品类、高增长、第一品牌垄断，这里存在着强烈的机会市场的特征，而恰恰鹿得的电子血压计在消费者最关注的属性——准确度上有很强的优势，是国内第一个通过ESH认证的电子血压计产品（有兴趣的看官可以查查，这是个牛逼的不要不要的认证）。
于是我们得出了这样的营销策略：通过抓住电子血压计的品类机会，以电子血压计产品为切入点，进入国内家庭医疗器械行业，并基于新的市场需求（如雾霾导致的呼吸系统康复类产品），逐渐延伸相关高科技电子类医疗器械产品。
在品牌表现上，由于血压、电子类健康监测产品都是来自现代西医体系，这些健康理念也是来自西方。同时鹿得在血压表领域的全球领先地位，也为鹿得品牌提供了强有力的背书。
我们给鹿得的国内品牌命名为”西恩“，把”科学“一词的英文发音”science“谐音化，名称简洁，塑造了“高科技、现代、专业、舶来“的感觉。
在营销投入上，我们前期集中力量把资源投入到了经销商环节，通过渠道的顶层设计，明确跟经销商的责权利，充分调动了渠道的积极性。我们又挑选部分零售商直接发展成为经销商，缩短了渠道链，提高了运营效率。
经过几年的运作，在完全没有广告投入的情况下，西恩的电子血压计已成国内领导品牌之一，沿着既定的策略，新的西恩产品也在陆续推上市场，西恩品牌在国内市场站稳了脚跟。2015年，鹿得医疗成功在新三板上市，其国内市场的优异表现也是密不可分。
通过鹿得的案例，我们再来看生产型企业做营销的几个槛
通常人们认为：生产型的企业产品不错，能够在海外竞争中立足，或者被大品牌看中做OEM，往往产品本身、技术、生产、品控等方面过硬，可能在某些方面行业领先甚至全球领先。在国内市场做不好，往往是因为缺少销售网络。
这是绝大部分生产型企业转型中都会掉入的“陷阱”，也是企业无法成功转型的最普遍原因：生产型企业最根本的问题，恰恰就是产品！
肯定有人不服：明明我们的产品在国际市场上都得到了认可，证书一堆荣誉一把，凭什么认为我们产品不行呢？
不得不承认的是，多数的生产型企业在生产、品控、技术、研发等方面有很多可称道之处。但这只是一个从制造业角度衡量的产品，产品的各项参数领先、物美价廉、荣誉等身，但在产品定位、消费者使用场景、产品与销售渠道的复合度、品牌形象、信息传递与目标消费者的契合度上，却是一片空白或是模糊不清。
从市场营销的角度，目前多数生产型企业拿来开拓市场的产品，只能算作无定位、无形象、沟通不清晰、场景不明确的“半成品”。
这样的半成品，在开拓国际市场或给人做贴牌时，由合作伙伴做了，他们是真正的品牌运营商。
而当你直接面对市场时，只是一个工厂角度的“半成品”自然就四处碰壁了。
这是生产型企业做市场的核心问题，一旦这个解决了，其它都迎刃而解。
难点是老板理念的转变，不讳疾忌医，不急功近利。抛弃原来的贸易型思维，摆脱固有的路径依赖和思维模式。原来成功的经验，往往是转型最大的阻碍。
不要老幻想某个“大商”过来买自己多少产品，可以帮自己销售多少。扎扎实实从营销4p一个一个做，能够把生产做好的老板一定是聪明人，能够在竞争激烈的国际市场有所作为的，更能在国内市场做好，鹿得的项老板就是证明。前段时间跟项总聊起，他说正开发一款新产品，从产品理念、品类趋势、消费者利益等各个方面，都分析的井井有条，完全是一副市场专家的模样，对此，老苗深感钦佩，对这个新品也信心十足。
而另外一个很明显的“问题”——生产型企业没有销售网络、没有销售团队。这其实是个伪命题，市场还没开始做，当然没有国内的销售网络。这不是问题，而是当下的现状。
如果有江湖术士跑来跟你说，要集中多少资源来建立营销网络，那基本就是个大忽悠。如果再有甚者，说自己在某某渠道系统有“关系”，可以获得十分优惠的条件，那基本就是“骗费用”、“骗铺底货”或者其它销售条件的。
产品的营销策划一旦做好，再把和渠道之间的顶层设计做好，建立销售网络是水到渠成的事：鹿得医疗的五个销售人员，在没投入一分钱广告的前提下，用一年的时间，建立了一个有一两百家经销商、几千家药房、医疗器械专卖店的销售网络，一个医疗器械展也签约了十几家客户。
过了产品关，再过渠道关。完成了这些，恭喜你：生产型企业的前期升级也就基本完成了。后面www.aihuau.com还面临着跟其它国内企业同样的问题，品牌打造、产品升级、渠道优化、消费者沟通，一步步打怪升级，营销的乐趣就在这里。
