爱华网全球汽车业的版图变化，今年引起市场极大的关注。因为，市场预测，丰田（Toyota）取代通用（ＧＭ）成为全球汽车业龙头，就在二○○七年；这意谓，美国车垄断全球汽车业龙头宝座的时代面临结束，日本车即将登基为新霸主。 总部位于日本名古屋的丰田，近年在北美市场表现锐不可当，去年七月首次超越福特，成为第二名。目前，通用市占率二四％，丰田一六％，其后才是福特与克赖斯勒。 身为美国汽车业三大巨头之一的通用，市占率一度超过五○％。然而，劳力成本过高、消费者喜好改变、油价上涨、美国环保政策愈趋严格，种种内在因素与大环境的冲击，把通用打得节节败退。 《华尔街日报》报导，丰田汽车提出二○○七年生产预估报告，今年的目标是生产九百四十二万辆车，比去年增加四％（约三十八万辆），这个数字将超越通用去年的生产总数九百一十八万辆。在销售数字方面，更是明显对比：通用去年的销售量掉了八．七％，丰田今年预估成长五．五％。在北美以外的海外市场，丰田预计成长率更达八％，并将在中国、泰国、俄罗斯等新兴消费力窜起的地区，拓展更大的市场。 通用方面，前年生产九百一十一万辆，去年九百一十八万辆，只增加七万辆。比较起来，通用的野心确实有差。而且，通用二○○五年亏损高达十亿美元，去年截至第三季为止已知亏损三亿美元，市场分析师也不看好通用可以一次就做这么大幅度的增产。 「思考惯性」的危险 去年，「通用将与日产、雷诺合并」的消息在市场上沸沸扬扬，后来宣告破局。其间一度传出丰田有意合并通用，但丰田对《BusinessWeek》说，它根本没兴趣跟通用谈合并。因为，丰田相信不必透过合并，也能靠自己登上第一。 日本中京大学教授日比野省三分析，丰田这样的自信与成功，跟它长久以来独特的策略思考方式有关。经过长期研究，他写成《丰田的思考习惯》一书，从思维模式的角度彻底剖析丰田。 日比野省三表示，无论人或企业，都可能陷入「思考惯性」的泥淖。人们每天要做许多大大小小、有意识或无意识的决定，然而，这些原本经过思考判断后才做的行动，如果变成「习惯动作」，就会潜藏逐渐僵化的危险。对上班族而言，生活就被简化成「起床出门→工作→下班回家→睡觉→起床出门」的固定循环，觉得人生无趣、产生倦怠。
企业也是一样。市场变化与企业经营，必须随时因应时势来应变。然而，企业如果沈溺在以往的成功经验，迷信自己的成功法则可以所向无敌，或是决策过程陷入制式化，让决策成为一种「惯性动作」，那么，企业就已显现败象。 丰田的七个成功思维 《丰田的思考习惯》教企业如何向丰田取经成功，尤其是从思考习惯下手。因为，丰田的思考习惯最大的特色，不是传统的「以不变应万变」，而是「随时让自己的思考处于应变状态」。日比野省三整理出的丰田七大思考习惯如下： 切勿老是依循前例 丰田创办人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉，是日本知名发明家。他在东京博览会看到展出国外织布机，仔细研究其中原理，回到名古屋之后，独力研发木制人力织布机，后来更进一步研发自动织布机，并成立「丰田自动织布机制作所」。 丰田喜一郎虽然没有继承织布机的家庭事业，但他创办丰田汽车，正是秉持着父亲博览勤学、求新求变的精神。他认为，以前的成功固然有参考价值，但更应随着时代与市场变化，来做因应决策，并领悟三个原则： 1.重点不在结果，而在过程。如果企业只重成果，会让员工为了达到数字的要求而不择手段，最后受害的将包括员工与企业。其实，改革重点应在「产品生产的过程」，只要制程改善，成果自然随之提升。 2.不要模仿别人。你应该从别人的例子，发现自己要的东西，而不是全盘复制。 3.以往的成功，是在当时的环境条件下所建立的。当后来环境变了，若你仍以为过去的成功模式一样能奏效，就是失败的开始。 回归企业的本质 一般传统产业为了跟上科技时代的脚步，往往一窝蜂导入ＣＲＭ（顾客关系管理）等ｅ化系统，却未考虑自己的企业特质与条件是否适用，结果搞得员工人仰马翻，付出庞大成本，却未收到应有成效。 对此，丰田的思考是：任何决策的基础，都必须回归企业的本质。无论是决策会议上的讨论、制造现场、销售第一线，每次都至少要问五个「为什么」，让负责项目的主管与员工，都从穷究到极致的「为什么」中，彻底了解工作的目的、做法、成效与改革方针。 让「看不见」的问题具象化 工作执行之后，依据成果来做检讨，以追求下一次更进步，这是根据「看得见」的问题来做分析。 丰田的做法是：让「看不见」的问题具象化。例如，丰田导入一项新制程，目标是三个小时内完成，但衡诸内部现状，估计须花三个半小时才能完成。那么，丰田就必须思考：如果把目标设定为两小时五十五分内完成，需要哪些条件配合？目前做不到的原因是什么？有什么其它方法可以达到这个目标？在这样的思考过程中，许多原本隐藏的问题就会一一涌现，企业不仅可藉此将这些看不见问题具象化，也能更加提高效能。 现场力的「五Ｓ运动」 丰田提出现场力的「五Ｓ运动」：整理（Seiri，让现场变得有条理）、整顿（Seiton，将做事方法加以调整）、清扫（Seiso，将现场的废物除去）、清洁（Seiketsu，让现场会用到的器具变得光洁亮丽）、教育（Shitsuke，让现场员工了解未来的愿景与策略）。 这五项做法，看似类似，其实有不同的层次，可以由里到外，彻底改善现场力。 摆脱「冷气房策略」，领导人要亲上第一线 企业领导人分析市场趋势，不能只靠专家研究与统计数字，那样只会做出「冷气房策略」，导致在决策过程中脱节与失真。 丰田强调，企业领导人必须到现场（包括生产现场与销售现场），亲自观察员工的工作过程与市场上顾客的反应，这样，才能真正体会到企业经营过程有哪些需要改革之处，以及听取顾客的意见与需求，来改进产品的研发与制程。 「人」是一切的根本 丰田注重「人」的价值。因为，公司要有员工才能成立，市场要有顾客才能存在。而员工与顾客，都是活生生的人，不能只是化约成冰冷的数字来分析。丰田评价员工的能力，分成几个大方向： 1.课题创造力：在本分的工作上，能否发掘不一样的创意与价值？或是向外延伸更长远的规划？ 2.执行能力：有了创新思考，是否有能力去把它执行出来，并有一定的成效？ 3.组织管理能力：为了达成课题的目标，在执行的过程中，是否有良好的自我管理能力？ 4.人才活用力：当自己的能力在达成目标方面有所不足，是否懂得运用人才资源，并且让自己在这个过程中同步成长跃升？ 最大的敌人是「自己」 丰田前任董事长奥田硕上任时，向全公司订立的目标就是：「打倒丰田！」他表示，丰田不只要改变过去，今后更要以全球的视野，把战线拉到国际性的竞争舞台。 丰田虽然在日本市场已经位居龙头，但它更把目标放在全球，后来，终于在二○○六年七月在美国市场首次超越福特，成为第二名。 新对手是韩国现代汽车 丰田绝不自满于目前的成绩，将自己当成自己最大的敌人。因为，在全球汽车市场上，通用与福特等大厂的成长力道都已呈现迟缓，丰田必须跟自己比，才能再创成长高峰，否则只会陷入自我满足。 丰田跟通用的关系，其实并不是绝对的竞争者，而是像日本战国时代的织田信长与德川家康一样，是一种「既竞争又合作」的关系。 当时，织田信长据有爱知县西部，德川家康则位居爱知县以东与静冈县一带。他们共同的强大对手，是盘据北方山梨县、长野县一带的武田信玄。为了不让彼此在拓展领土时遭到武田信玄的攻击，织田信长与德川家康彼此协调合作，但同时又各自都有独霸天下的野心，形成一种竞合关系。 跟战国时代的态势类似，丰田与通用虽是竞争者，但在汽电混合动力车、燃料电池车方面，有许多共同研究与开发的合作。然而，通用坐拥市场龙头的高傲，让自己种下败因。 二○○三年，通用决定独立开发混合动力车的产品，而不再跟丰田合作。这一来，让日产等竞争对手有机会向丰田引进相关技术，结果使得通用自己更加腹背受敌。 如今，丰田的最大敌人已不是通用，而是韩国现代汽车。因为，通用的成长已趋缓，未来不太可能出现大幅跃升，丰田只要稳健经营、持续成长，假以时日必能超越。然而，在美国人爱亚洲车的趋势下，日、韩车系成为销售宠儿；丰田的最大对手，就是韩国现代汽车。 其实，现代汽车在八○年代后期就以小型车「Pony」进军北美市场，但因出现生锈现象等质量问题而失败。 现代汽车以这次惨败为教训，并将质量为上的日本车视为标竿，立下「超越日本车」的目标。 如今，现代汽车在励精图治下，果真达到这个目标。根据美国市场调查公司JD Power and Associates去年六月公布的新车质量调查报告，日本车虽然在前十名中占了半数，但现代汽车却首度超越丰田（第四），登上第三名。 现代汽车以往给人「便宜但质量稍差」的印象，如今终于一举超越。 丰田的企业经营哲学，不仅成为日本第一，更成功站上世界舞台。如今，在即将迈向全球第一的关键时刻，面对同样来自亚洲的现代汽车强势竞争，丰田必须更加步步为营，以免大意失荆州。
