爱华网当生意不好做时，许多管理者的本能反应是对问题涉及的所有领域削减开支。然而这种原始的方法是一个巨大的错误，因为这种方式没有将短期的方案和长期战略性的项目区分开来。只要危机还没有威胁到企业的生存，管理者就应该将注意力集中在改进自身弱点和提高生产率上，而非缩减或完全牺牲战略规划。这样才能保证企业的长期竞争优势。
企业要保护和巩固其战略规划，需分清三类成本，两个传统的成本类别资本支出和运营支出，以及战略或战略性支出。正是战略支出容易被企业忽视，在如今的形势下更容易被错误的节约。
传统的成本主要分为资本支出和运营支出两个类别。资本支出也称为资本性支出，是指企业单位发生、其效益及于两个或两个以上会计年度的各项支出，包括构成固定资产、无形资产、递延资产的支出。例如，购置运输设备的支出，由于运输设备能使用于几个年度，其支出应记入“固定资产”科目。运输设备的支出，按其损耗程度，通过计提折旧分年摊入各年成本、费用。运营支出是资本支出的对称，也称为收益支出，是指企业单位在经营过程中发生、其效益仅与本会计年度相关、因而由本年收益补偿的各项支出。运营支出由当年的营业收入补偿，而资本支出则先记作资产，通过计提折旧或摊销分年摊入各年成本费用。比如某企业支出10万元，用来购入某机器设备，使用年限8年，这笔费用就是资本支出；而用于支付企业当月的水电费就是运营支出。
战略支出是企业在战略管理时产生的支出，比如合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调，激励各业务单位的主管及辅助人员将企业目标、发展方向和措施具体化，是企业寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划时所做的支出。
经验告诉我们，如果战略性支出没有从其他两类成本中分离出来或得到保护，管理者会认为战略支出是不必要的。面对短期的经济困境，多数管理者削减战略支出，以实现短期的经济目标。这也正是大多数企业在战略转变的执行进程中遇到巨大困难的主要原因。
在经济萧条中，企业为避免被削弱，并尽快进入下一个财富增长周期，通常会裁撤一些新兴部门。但是独立的战略投资对一个企业的意义并不是短期显现的，它对于未来的发展和挽回过去的损失都有所帮助。因此，企业在经济大环境不景气的时候要慎重缩减开支，避免错误节约，影响企业的长期发展。
