爱华网职场竞争力-赢的五项修炼包含五大职业能力，其中的自控力又包含五项管理。
本文介绍其中第一项管理：目标管理
美国管理大师彼得?德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
在个人成长职场修炼的五项管理中，目标管理是自我管理的首要管理项目。
因为目标决定一切：
第一，目标决定心态：有了目标你才会有态度，才会知道坚持什么，才会做到“知止有定，宁静致远”。
第二，目标决定你该学习哪些知识，以及如何去整合你所需的知识。
第三，目标决定你把时间花在哪里，并如何去充分地利用时间。
第四，目标决定你应该去结交哪一类的朋友，整合怎样的人脉并如何去运用这些资源。
当然，五项管理之间的关系是相互影响的，比如说心态，很多人最终未能取得什么成就，往往就是在实现目标的过程中遇到困难、挫折，最终放弃了原来的梦想，选择了新的目标。
所以才有这句话：“成功者不断修正方法，失败者不断改变方向。”
一、目标从何而来？
所有我们想实现的愿望，都可以称之为目标。我们可以罗列一下个人的主要目标，无非是以下这些方面：
工作、家庭生活、人际关系、成长、财富、健康、个人兴趣等。
但事实上，个人的大多数目标几乎都可以通过财富目标来实现，因此，工作及成长目标尤为重要，因为我为人人，人人为我，如果你能够为他人带来价值，就能获取财富，从而满足更多个人愿望。比如说家庭关系、朋友关系，除了为人处事好不好之外，你的经济能力也能产生很大的影响；生活、兴趣、健康等，更离不开一定经济能力的支撑。
如果没有一技之长，其它的目标也很难真正实现。
但目标从何而来？
目标是由认知而来的，所以认知决定目标，认知，知道并认同，才可能产生向往。
比如，马云曾经说：“很多人输就输在，对于新兴事物——第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。”
看不见，是因为我们没有能够敏锐的感知到世界的变化，不知道。
看不起，是因为我们思想僵化，固执己见、墨守成规，不认同。
在不知道和不认同的情况下，就不可能产生相应的目标。
比如我读大学之前也喜欢流行音乐，但只是喜欢唱唱歌而已，并不敢想象自己也能够创作，成为写歌的人——但进入大学之后，接触和了解了更多创作歌手的故事，学会弹吉他、写诗之后，开始萌生了自己创作歌曲的愿望，并成为自己很长一段时间的目标。
因此，认知的变化也可能使我们修正甚至改变目标。
马云最初创业，办英语培训班，搞翻译社，基本都失败了，后来去美国，看到互联网的出现，才敏锐的感到这是一个巨大的新的机会，于是修正自己的目标，并最终坚持下来，克服了重重困难才有了今天的成就。
二、目标的管理的精髓（核心与关键）
大多数人有两个最大的目标管理的误区：其一是没有明确的目标，或者有一定挑战性的目标，走到哪里算哪里。其二是目标太大，反而失去目标。
管理大师彼得?德鲁克在《管理实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”也就是说，我们不能仅仅依靠现有的条件和资源，做到怎样算怎样，还必须有所要求，创造条件去实现更高的目标，但同时又要保证这个目标是可以实现的。
因此，目标管理必须解决这两大问题。
第一，以终为始——目标管理的核心（事有终始）
著名的管理学大师史蒂芬?柯维(Stephen R.Covey)在《高效人士的七个习惯》中提到的第二个习惯是“以终为始”，就是大学之道里面所说的“事有终始”——先明确目标，才能知道从哪里开始。
有时候，我们把两个要素放在一起，先说哪一个，后说哪一个，本身没有什么关系，不会影响到结果，比如说：“我想吃西瓜和苹果。”或者说：“我想吃苹果和西瓜。”这都没有什么关系。也或者说：“我们要注意我们的言行和举止。”或者说：“我们要注意我们的举止和言行。”这也没有没有多少区别。
因此，《大学》在说本和末，终和始的时候，为了避免一般人理解上的不到位，在“物有本末，事有终始”后面特别强调了——“知所先后，则近道矣”。也就是说次序和重要程度有本质的区别。
几乎在每一次的培训或分享课堂，我请大家一起朗读这段话的时候，都肯定有人念成“事有始终”——因为大家习惯了经常说“做事要有始有终”。
先和后，这是很重要的，终在前，始在后，说的就是我们必须要先明确目标，才能知道从哪里开始，才能有计划的去实现这个目标，而不是走到哪里算哪里——这才是快速成功之道。
关于次序的问题，在博弈类的竞赛中体现得尤为突出，先出哪一招，后出哪一招，结果甚至会大相径庭，下棋、打牌、比武过程中的出招次序，可能一招出错就直接影响胜负。
著名的田忌赛马，就是一个典型的通过改变次序来改变结果的故事。
我们常说的选择比努力更重要，这就是目标管理的重要性，因为选择决定方向，方向是战略问题，而努力是解决战术的问题，如果你的方向都错了，战术再好，越努力离目标越远，南辕北辙的故事说的就是这一点。
所以才有这句话：“成功者不断修正方法，失败者不断改变方向。”
事有终始，以终为始，最简单的理解就是：
如果目标不明确，我们会把时间浪费在很多与目标无关的事情上，在知识和能力的积累上也会缺乏明确的方向，要么缺少学习，要么学了很多其实很少用到的知识，同时，也不会确定应该多交一些与未来成就自己有关的朋友，更谈不上整合适合自己的人脉资源。
我们以创业为例简单比对一下“以始为终”，走一步看一步，和“以终为始”根据目标去整合资源，从而更快速发展的区别。
在以前，一个人通过在餐馆工作，积累了丰富经验，并且认为自己可以开一个更好的餐馆，于是自己出来创业，可是口袋里没有几个钱，只好先去开一个大排档，过了2、3年，赚了一定的资本，再去做一家更大、更好的店子，生意不错，然后，用赚到的钱过1、2年再开一家分店，苦心经营10几年，开了4、5家连锁店。这是一种走一步看一步的方式。
而另外一种方式则是，他通过自己的努力，把一个大排档经营得很好了，而且菜品有特色，很受顾客的欢迎，这时，他认为这件事情可以连锁化，如果地段、装修、服务再上点档次，开几十家连锁店应该生意也会很好，但钱不够怎么办？人才不够怎么办？他可以写一个商业计划书，首先找到投资人，然后再整合人才，根据目标来进行规划，也许这样在2、3年间就能发展出上百家连锁店。
因为长期从事营销管理以及顾问工作，我们发现那些成长之所以缓慢，甚至是多年停滞不前的中小微企业，往往就是因为定不出一个正确的目标。
案例：
我曾经顾问过一家大型国有企业的三级企业，发现他们前三年所制定的销售目标，每一年喊出的口号都是要销售突破5000万，每一年都只完成了1500万上下。试想一下，如果你制定一个5000万的目标，如果这个目标本身不合理，那么我们相应的工作计划是不是也不合理？在一个不太合理的计划指导下去工作，最后的结果想必也不太理想。
而且，对于员工而言，第一年5000万的目标没有实现，只完成了1500万，如果公司在本质上并没有www.aihuau.com做出多少有价值的创新和改善，第二年又喊出5000万的目标，那么，他们就会想，反正去年没完成也没怎么样，那今年也就这样算了吧，果然，第二年也就维持一个现状。当领导第三年再喊出5000万的目标，员工已经麻木。
久而久之，领导说话越来越没有威信，而这个团队也会越来越失去战斗力，得过且过混日子变成一种常状。
第二，阶段性满意目标——目标管理的关键（知止）
《大学》所说：“古之欲明明德于天下者，必先治其国；欲治其国者，必先齐其家；欲齐其家者，必先修其身。身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”讲的就是目标管理的关键，在于逐一的实现每个阶段的目标，从而才能达到下一个阶段。
因此，在进行目标的阶段性分解之前，《大学》第一章的第二句就首先告诫我们：你可以有远大的目标，但首先必须懂得“知止”，因为“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”
谁都希望自己能够成为一个卓越的人才，但都必须经过从平凡到优秀，从优秀到卓越的成长过程，都要经历几个关键的成长阶段，每个阶段的转折点和能力、知识结构等都有相对明显的区别。因此，我们在每个时间段内都应该有一个相对满意的目标，我称之为“阶段性满意目标”。
在西方管理学中有一个关于如何制定目标的SMART原则，包含5个要素，用《大学》的话说，叫“知止有定，宁静致远”。
就是“知止”，确定有意义的目标，遵循SMART原则。
阶段性满意目标的SMART原则，我把它用“知止有定”四个字重新界定了一下。
首先，明确目标：从总体上说，这个目标是具体的（Specific），明确而不模糊的。
比如说，今年要实现3000万元的年度销售业绩，而不是说，今年我们要更上一层楼，争取比去年做得更好。
下面这个小故事更能说明目标清晰可见的重要性。
游泳的故事
费罗伦丝?查德威克是美国著名的游泳运动员，在她34岁的时候，决定挑战一项纪录：游过卡塔林纳海峡。
1952年7月4日清晨，她在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，开始向加州海岸游过去。
那天早晨气温很低，雾也很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。15个小时之后，她又累又冻，朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……想想自己支撑不下去了，就叫人把她拉上了船。
她的母亲和教练在另一条船上，告诉她海岸很近了，叫她不要放弃，但她以为这只是为了激励她而已。
最后她发现，人们拉她上船的地点，真的离加州海岸只有半英里。
后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
两个月之后她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的纪录还快了大约两个钟头。
查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。当你规划自己的职业发展时，千万别低估了制定可测目标的重要性。目标是你一个看得见的靶子。这就是说，你的目标必须是具体的，看得见的。有些人也有自己奋斗的目标，但是他的目标是模糊的、泛泛的、不具体的，因而也是难以把握的——这样的目标形同虚设。
在明确目标的前提下，同时还要满足以下四个要求：
1、知：可知。目标是数量化或者行为化的，可以进行度量（Measurable）的，是可知的，验证这些目标的数据或者信息是可以获得的。
我们在制定目标时，不能停留在抽象的描述——而要进行指标的量化。
比如，沃尔玛，他们不说我们应该对顾客礼貌、热情，而是用“三米微笑原则”将要求具体化，同时，为了避免不同的人、不同的心情之下“微笑”的时候看起来并不令人愉悦，所以规定要“露出8颗牙齿”。
2、止：有边界，够得着。在付出努力的情况下，可以实现（Attainable）的，而不是没有边界的目标，避免设立过高或过低的目标。
比如射箭，如果我们把靶子立在1公里之外，相信世界冠军也力不从心，射不到标靶，更无从谈及射中目标了。
又比如学习，刚进一年级的学生，要求他一个学期之后就能参加毕业考试，显然也不现实。
3、有：有关。目标是与本职工作有相关联性 （Relevant）的。
比如对于一个基本不需要用英语进行销售工作的员工，我们没有必要要求他们用业余时间努力提高英语水平——而对于从事外贸工作的销售人员，则必须对英语水平有所要求。
4、定：定期完成。目标是有时间限定（Time-bound）的，注重完成目标的特定期限，而不是没完没了，遥遥无期。
比如说，这个方案下周五以前一定要完成，而不是说，大家尽量往前赶，争取下周把这个方案确定下来。
三、目标与时间的关系
我们的一生，只能称之为理想，十年以上，只能称之为愿景，五年为战略目标，三年为战略规划——在这些时间跨度内，目标管理是很难具体细节化的。试问，在当今这个瞬息万变的时代，谁能够预料并精准计划三年以后发生的事情？
因此，我大致对不同时间长度的目标概念进行了不同的界定，方便我们予以区分：
时间长度 目标概念 备注
1天 工作安排 目标管理的主要范围能掌控的目标——3年以内
1周、1月 工作计划
1季度、1年 工作规划
3年 战略规划 保持初心与时俱进
5年 战略目标
10年以上 公司愿景
一生 理想
看到这张表，我们再回到我们前面讲的为什么要“知止”，因为我们能掌控的目标，往往都是三年以内的，目标管理的主要范畴，我认为也在三年以内。
因为长期目标基本上不需要管理，只要坚持长期发展方向基本不变，甚至坚定不移——即所谓的“不忘初心”。
对于个人而言，我的建议是把目标管理的时间范围限定在一年以内，每年实现一个具体的目标。
四、警惕：每天进步一点点的陷阱
经常看见有人在微信朋友圈转发这么一条公式：
1.01365=37.7834
说的是什么呢？就是说，如果你每天进步1%，1年之后你的能力就是现在的38倍了。但如果我们能这样进步10年，结果将非常恐怖：60亿亿倍。
所以这种说法靠不住，因为人的能力不是如此衡量的——我们的能力本身无法呈几何级数的增长——事实上，可以呈几何级数增长的是能力组合运用所产生的效能。
但“每天进步一点点”的说法有一定的可取之处，因为我们的确需要不断进步。
说到这里，特别要提醒的就是警惕“每天进步一点点”的陷阱。
首先，我们看一个非常著名的“阿基里斯悖论”：
大约在2500年前，古希腊数学家芝诺提出了一系列关于运动的不可分性的哲学，统称为芝诺悖论，其中一条就是——阿基里斯悖论：
阿基里斯是古希腊神话中善跑的英雄。芝诺先生让他和乌龟去比赛。已知的前提条件有2个：第一，阿基里斯的速度是乌龟的十倍；第二，乌龟在他前面100米开始跑，他在后面开始追。
芝诺先生得到的结论是：阿基里斯永远不可能追上乌龟。
因为在比赛时，阿基里斯首先必须到达乌龟的出发点，也就是说，当阿基里斯追到100米时，乌龟已经又向前爬了10米，于是，一个新的起点产生了；阿基里斯必须继续追，而当他追到乌龟爬的这10米时，乌龟又已经向前爬了1米，阿基里斯只能再追向那个1米。就这样，乌龟会制造出无穷个起点，它总能在起点与自己之间制造出一个距离，不管这个距离有多小，但只要乌龟不停地奋力向前爬，阿基里斯就永远也追不上乌龟！
芝诺当然知道阿基里斯能够追上乌龟。
假如阿基里斯的速度是10m/s，乌龟速度是1m/s，乌龟在前面100m。实际情况是阿基里斯必然会在100/9秒之后追上乌龟。
但他提出的这个悖论，恰好能反应出“每次进步一点点”来跟对手比较所带来的危害——之所以产生“阿基里斯悖论”所描述的结果，就是因为我们没有从整体思考，而是每次思考一点点。
美国著名管理学家汤姆?彼得斯在《重启思维》中郑重指出：“渐进作风是创新的最大敌人”。
五、每一步最优与整体最优
多少谬误被重复成了真理？警惕“每天进步一点点”的陷阱，这是典型的“每一步最优”思维。真正的成长来自于“整体最优”思维，以明确的阶段性满意目标来规划行动。
量变引起质变不如质变引起量变。
条条道路通罗马，可是我如果现在每天朝罗马前进一步，估计死也没到。
当企业遭遇重大的市场格局变化或需求变化的时候，“每一步最优”的决策只会令企业更行更远，直至没有翻身之日。
案例：
当手机购买成本和使用成本大幅度降低之后，传呼机生产企业和传呼服务企业如果不按照“总体最优”的方式去从宏观上去评估发展的可能性，及时洞察产业危机，迅速转型，而是继续按照“每一步最优”的决策方式去改进技术和服务，研究如何扩大市场份额，其结果只能是耗尽资源，无法自拔。
著名的胶片生产企业柯达公司退出市场，显然也是“每天进步一点点”，“每一步最优”的受害者。
随着数码照相技术的不断创新和完善，传统胶卷生意已经开始受到冲击。虽然柯达1998年就开始意识到传统胶卷业务必然萎缩，但柯达的决策者们由于担心胶卷销量受到影响，一直未敢大力发展数字业务。
2000年之后，全球数码市场连续高速增长，彩色胶卷的需求开始以每年10%的速度开始急速下滑。2002年，柯达的数字化率只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%——最终两大胶卷巨头，柯达倒下了，富士公司则因为转型迅速，在数码技术上找到持续生存和发展的机会。
六、职业成长目标管理
1.确定职业发展主线：请参考驱动力部分提到的“七线五级”原理。
2.确定成长目标：优秀个人还是管理者
的确有太多人不愿意成为管理者，只愿意成为一个专业高手。
比如我曾经在一家上市企业工作。这家公司的大区经理收入高的能达到30-100万。然而在北京市场有一位资深的营销人员，从来就不想担任经理人——因为他不喜欢操心管理问题，但乐于跟人打交道，所以大客户都维护得非常好，年收入也差不多上百万。
3.确定阶段性进阶目标：
以营销人员为例：比如说，我希望能成为一名优秀的营销总监乃至总经理。
阶段目标是：
用1年的时间成为一名优秀的销售人员；
再用1年的时间成为一名优秀的销售主管；
再用1年的时间成为销售经理；
在销售经理的岗位上磨练1-2年，再通过升职或跳槽成为营销总监。
这条成长路径是我本人亲历过的，从一个小公司业务员到一家全国性品牌公司担任总经理用了5年，基本上是一年一个台阶。
因为我有一个观念：每一级岗位的工作最好做满1年以上，夯实基础比拔苗助长更能获得有更强续航能力的职业价值。
4.根据阶段性目标制定知识管理计划：
a)充分了解自己的岗位工作职责、流程和标准。
b)了解本岗位在企业中所处的位置以及与其他部门之间的相互关系。
c)掌握本岗位的胜任力构成。
d)建立自己的胜任力成长清单。
e)有计划地管理自己的知识并学习和掌握。
f)在被管理的过程中学习上一级岗位的知识，为未来晋升提前做好准备。
5.努力工作，掌握细节上的差异，夯实能力。
6.处理好各种人际关系，获得客户、同事和领导的认可。
