爱华网10年前，我在接受一家媒体采访时，曾经有一个预测：中国的化妆品专营店会迅速成长、发展，其增长速度和最终形成的整体市场规模要超过其他的化妆品终端业态。 ac尼尔森的数据显示，到2008年上半年，国内化妆品专营店已经超过10万家，并以30%的年增长速度快速发展；在许多二、三线区域的护肤品市场，专营店的份额超过了60%。从一定意义上说，我10年前的预测已经或者正在成为现实。 在与《销售与市场》的几位朋友交流时，我还谈到，化妆品专营店的高速发展，已经得到了主流高端媒体和资本市场的认可。近一年来，随着品牌的提升，美程越来越受到资本市场的青睐。近两个月来，我与部分投行的资本家密集接触、交流。传媒与投资这两个行业市场敏锐度最高、分析评判能力最强，是最具客观性和前瞻性的。 在这里，我是想以一个从业12年的资深经营者，中国化妆品专营店发展历程的亲历者和见证者，化妆品连锁零售理论的研究者和实践者的身份告诉大家，我们行业的上行发展空间已经打开，变革已经开始，机遇就在眼前，已经做好准备的人将是这次历史性机遇的把握者。 让历史告诉未来。精准分析定位中国化妆品专营店行业的历史沿革，对于正确判断行业未来的发展趋势，是非常必要的。 任何一个行业的发展，都与整体的社会经济状况直接相关，是有规律可循的。中国化妆品专营店行业，是与改革开放以来的市场经济发展伴生的一个细分经济体系。对这个细分经济体系有重要影响的，除了我国的宏观社会经济外，还有一些直接关联行业──化妆品工业、百货业、零售业、其他流通商业等。 综合考虑这些宏观与微观的影响，以及专营店的渠道地位变迁，我把中国化妆品专营店的发展过程划分为五个发展阶段。其中重要的时点是1997年、2000年、2005年和今年。 虽然，由于地域经济差异的存在，而导致阶段划分在一些地区有一定偏差，但通过研究发现，大部分化妆品专营业态发育较好的市场与以下时段划分高度吻合；而且，在化妆品专营店渠道地位较低的市场，这种时间段的偏差正迅速缩小。全行业正趋于同步发展，其深层原因，在于资讯的高度发达和市场经济的自由选择性。 能否准确判断出自己的市场发展时段，在正确的时点采取正确的策略，是一个企业的成败关键。企业间现在的竞争态势是由数年前实施的战略所决定的，今天的结果已在昨天注定。 1997年以前：低级生存阶段 这个阶段的专营店行业有以下显著特征： 1．资本构成：资本来源单一、原始，资产规模小，个体经营。 2．组织建设：所有权与经营权高度统一，没有职业经理团队。管理决策都来自家族成员。人力资源体系处于空白状态──我有一个观点：从企业的外部看，人力可称为人力资源，而在企业内部则是人力资本，和现金、商品等实体资本一样，是企业的核心竞争主体。 3．经营模式：业态特征不清晰。从产品结构看，有的店铺可以说是杂货店、礼品店，店铺品牌影响力小；占据区域狭小，连锁经营少，即使个别经营者有多家店，但由于种种原因，店名并不统一。运营手段原始，很少运用整合传播、品牌策略、组合营销等现代经营手段。缺少战略思考和长期规划，注重短期利益，存在暴利心理倾向。且由于在经营上存在很多不规范之处，严重依赖部分政府部门，许多经营者的主要精力用于公关。 4．管理水平：标准化程度低；制度和文化建设缺失；仅有基本财务环节。 这时段的专营店市场集中度低，信誉较差，其他类型的终端占据渠道的主流。 1997年至2000年：竞争及产业化形成阶段 此前，由于行业内的竞争不够充分，先期成长起来的商家之间的竞争逐渐展开。这个阶段的竞争是以所有经营实体为对象的充分竞争，各商家以迅速扩张为核心实施布点战略。竞争推动经营者由坐商向行商转变，全行业的经营水平升级到更高层面。在这个阶段，行业领先者竞争策略的的核心指导方针是决、快、狠、准。 1．决：坚定决心，坚决执行，敢于创新。这个阶段市场不成熟，进入成本低；对手较弱，容易形成规模优势。 2．快：以速度形成规模。跑马圈地，迅速扩张，快速实现实力累积，可以重速度轻管理。 3．狠：投入全部资源，超常规运作，要敢为人先。实施重点突破的营销方案时，要有大魄力。 4．准：战术思路清晰、正确，执行到位。要尽快形成有效的组合战术策略，可以粗糙，但一定要简单有效，有如大刀长矛，刀刀见血。 2001年至2005年：升级规范阶段 经过了1997年至2000年的产业化形成阶段后，部分企业在低级无序的竞争中成功实现了战略突围，迅速崛起，开始进入升级规范阶段。由于前一阶段的快速扩张，导致负面因素的产生。具体特征是： 1．人力资源的匮乏制约企业的进一步发展。企业的发展对经营管理团队的要求不断提高，这种要求不仅体现在数量上，更关键是在质量方面。市场上行业内专业人才极度稀缺，而企业内部培养无论从时间方面，还是从培训能力方面都难以满足企业的需求。 2．管理瓶颈突显成为企业发展的主要障碍。采购、运营、零售、财务、人力等各方面的管理水平无法支持门店数量的快速膨胀，许多企业迫于管理压力停止了扩张。 3．企业文化建设的需求日益突出。表现为员工流动性较高且不可控，同时企业的形象开始影响经营的核心力──品牌。 4．随着市场份额的增加，可供整合的上游资源不断出现。 5．政府管理部门的要求成为规范企业运作的重要动因。 这个阶段是中国流通领域改革的重要时期，国有商业企业完成了改制，商场的经营实现了现代化转型，许多地区兴建了大量的综合商城，超市开始成为零售业的主流渠道。已经形成一定规模的化妆品专营店企业在专业化服务、差异化产品结构、灵活经营方面，与商超终端展开直接竞争。这个阶段的专营店经营重点是进行战略重整，控制节奏──“节奏是王者之道”。具体的工作方针是强化内功。 1．品牌建设成为企业经营的核心。 2．规范化运作成为必需。在税收、产品品质等方面的不规范行为，无法、也没有必要在这个阶段的专营店实施。 3．管理全面升级。粗放的管理方式已经无法适应企业的发展需要，精准管理是这个阶段同业竞争的有利武器，包括科学的组织结构设计、高效的核心业务流程再造、运营系统的信息化建设、日常管理工作的制度化规范、人资系统的绩效考核手段导入等五个模块。 4．组织建设进入到最重要的阶段。这个时期的门店经营对“人”高度依赖。许多经营者由于缺乏远见，“现上轿，现扎耳朵眼”，没有人才战略意识；也有的经营者任人唯亲，延缓了组织建设的进程。因此，科学完善的组织结构，是企业进一步发展的保障和动力。 5．企业文化战略的制定与实施关系到同业间竞争的结果。这个阶段的专营店企业的成员结构已经相当复杂，依靠文化战略实现企业的发展目标是重要手段之一。应该彻底摆脱“老板文化”的影响，代之的是更具职业特征的先进的企业文化。我个人认为，企业文化没有绝对的正确与错误，但有先进和落后的差别。比如“老板文化”，在小企业小范围可能是一种不错的选择，但在一定规模的企业里，这种文化的规则的随意性和简单逐利的价值观会严重影响企业的经营。 6．谋求区域垄断。一定程度的区域内垄断，是化妆品专营店在这一阶段的发展目标。
2006年至2007年：品牌塑造阶段。 经过几年的内功历练，在许多区域形成了有一定规模和品牌影响力的专营店。这个阶段的主要特征和机会表现在： 1．一些连锁系统已经形成规模，其品牌影响到更广阔的区域，企业的部分市场竞争优势较明显，独特的核心竞争力正在逐步形成。 2．这个阶段的一些品牌虽然有一定的影响力，但并没有形成绝对的优势。因此，从更高端的方向实施品牌战略是给对手的沉痛一击，这时的对方已经无力在同一个平台反击了。品牌战略应突出专业性与时尚性的行业特点，采取更现代的传播手段，利用全国性的媒体开展公关活动，打造高端形象。 3．经营的目标应是合理的利润，要主动放弃一些可能的暴利。我相信诸位对舍与得之间的评判自有一个准确的标准。先进的管理方式会为企业赢得了更大的发展空间。 4．由于尚未真正实现竞争中的垄断，因此对新进入者要保持警惕。可以在优势区域设置较高的行业进入门槛。 最近两年化妆品专营店业态的发展是有目共睹的，受外界的关注程度也是前所未有的，渠道地位日益彰显。部分大型企业崭露头角，在与其他类型终端的博弈中，竞争优势逐渐凸显，且一些品牌拥有了相当数量的稳定消费群体。同时，“成功效应”吸引了大量的行业新进入者，其中不乏实力不凡的外资品牌和国内的生产厂家。新一轮的竞争正激烈地展开。 新的竞争与过去的竞争有着本质差别，主要体现在两方面：竞争对手与竞争手段。 过去的竞争基本发生在同业之间，而现在的竞争发生在所有类型的终端之间，且来自商超、国际连锁、同业更大规模的系统的压力越来越大。对手再也不是几年前的量级了。 竞争手段也不再是简单的价格比拼，所有经营环节都已经成为较量的武器。化妆品零售总额的年度增长一直维持在15%左右，门店数量的增长却高达30%，全行业单店盈利水平逐渐下降。我相信，现在许多经营者是焦灼与困惑的。原因很简单，你在用简易原始的武器同强大的现代敌人作战，结果不言而喻。出路有两条，同巨人并肩作战，或者放弃。 2008年以后：整合与资本化阶段 未来的竞争会围绕两方面展开：资本与现代企业制度。这是由客观的社会经济发展程度所决定的。当对手依托资本雄厚的现代企业出现在你面前时，你只能选择争取到与对方对等的竞争地位，否则会不堪一击。因此，只有借助资本的力量，全面建设现代企业制度，才有可能在未来的发展中占据一席之地。 资本与现代企业制度相互关联。只有现代企业制度比较完善的、有相当规模的企业才可能得到资本的青睐；同时，大资本的进入对企业的公司治理、经营战略、管理模式等核心层面的制度建设有着积极的促进作用。 在中国的细分经济体系中，我们的行业是相对发展较慢的，许多消费品行业已经或者正在进行着这种由资本和现代企业制度共同推动的变革，医药、家电行业的变革就是我们身边的鲜活例证。而当今的宏观社会经济发展水平和业态特征，决定了我们行业的变革速度会大大超过其他行业，5年内，变革将会在大部分市场基本完成。 而变革的结果就是行业集中度大幅提高，大规模的航母级企业成为行业的主导和领袖，大部分小规模企业将不复存在。在这场变革中，竞争各方比拼的是对全部资源的整合能力，包括企业内外部资源，上下游资源，传统利益与新兴的增值收益的资源，都将成为竞争中决胜之关键。 在企业自身还不具备把控资本运作和现代企业制度建设能力的时候，我的建议是，寻找合适的战略合作伙伴，与成功者同行，与巨人并肩。 最后，我希望与大家共同分享我对行业发展的一个新的预言：在未来的10年，专营店业态会发展成为各级市场化妆品、特别是护肤品的主流终端渠道；国际连锁品牌占据一级市场的相当大的市场份额，在更广阔的二三线市场，四五家本土的连锁巨头将成为行业主导。市场的具体表现是，优秀的专营店经营者更注重与上游供应商建立战略合作伙伴关系；更充分考虑消费者的立场和利益，并最大程度地予以满足；追求合理利润并长期保持市场的领袖地位；更加追求差异化产品；业内资本市场活跃，兼并、重组不断出现；专业的职业经理层、专业服务机构逐渐成熟；相关法律法规更完善，经营成本加大、利润降低，因而要求更精细的管理和更大的规模效应；消费行为更加理性，要求高性价比的产品。 行业巨变的黎明即将到来，面对化妆品行业变革机遇，我们是选择进入还是逃避，这是必须要面对的问题。
