爱华网作为欧洲最大的服装品牌，H&M几乎红遍整个欧洲大陆。登陆上海时，H&M首日单店销售额就超过200万元。兼顾时尚、品质及价格的哲学，以及积极扩张的策略，是H&M成功的关键。 其中，H&M的供应链管理功不可没。H&M设计了管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的快速反应供应链，并通过IT系统牢牢掌控这两条供应链，使得他们在扩大销量的同时，还能兼顾时尚。 成功源自麦当劳式时尚 总部位于瑞典斯德哥尔摩的H&M，是欧洲最大的服装零售商。自成立以来，H&M就以其时尚、质优而平价的时装风靡世界，被认为是麦当劳式时尚的代表者。目前，H&M在全球28个国家或地区销售服装与化妆品，雇员超过6万人。H&M与超过900家亚洲和欧洲的供应商保持合作，并管理着全球1400多家专卖店。2006年，H&M的销售额达到80亿美元，净资产收益率高达40.2%。 平价是H&M的一贯策略。为了降低成本，H&M的整个生产制造过程全部外包。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利却能维持在53%左右。和以极速供应链闻名遐迩的ZARA选择在欧洲生产不同的是，H&M最大的生产基地在亚洲。H&M有900多家生产供应商，其中60%都在亚洲。而且，H&M也没有和ZARA一样采用费用较高的空运，而是采用价格便宜的水运。这可以更好地控制成本。
除了打价格牌，H&M还打时尚牌。H&M把时尚形容为容易腐烂的食品，必须时时保持新鲜。因此，H&M力求将存货降到最低，让新产品源源不断地补充进来。新的设计在H&M被迅速转化为真实的产品。消费者购买的新上架衣服是绝对时髦的。 为了达到这种效果，H&M的所有服饰都由公司内部的80名设计师亲自设计。H&M与供应商之间密切合作，并严格控制整个过程。此外，H&M还同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，简化整个操作过程。这样，H&M把衣服从设计到上架的时间最短压缩到三个星期。这种速度在业界是数一数二的。 此外，公司每天都分别以国家和店面为单位，分析每款服饰的销售情况，从而了解哪些热卖产品需要立刻增加生产，从而使得货品供应顺畅。公司旗舰店每天都会进货，以补足消费者当前最需要的产品。 H&M大胆地利用名人、名模来代言他们的平价服饰，并制作各式各样精美的海报，引起消费者的广泛关注。H&M的营销策略成功地让消费者深信，要平价地购买时尚、高品质的服饰，非H&M莫属。 ICT落实同步理念 对ICT(Information and Communication Technologies,信息和通信技术)建设和应用的重视也是H&M取得成功的一大关键。而且，H&M坚持自营所有分店，从而保证了信息能够顺畅地流通。H&M的ICT系统连通了包括设计、采购、生产、配送和销售在内的整个供应链，而且一环紧接着一环，环环相扣。 H&M的第一任CEO提出了同步的理念，即每周更新明细列表，使得所有采购部门、每家分店都能及时了解每款产品销售情况。这一理念在ICT上贯彻至今。利用ICT，H&M建立了一个环型的信息反馈机制，使得销售、库存、采购和生产信息完全透明。H&M内部采用了OFS(Offer Follow up System，订单跟踪系统)来跟踪产品的生产情况。高效的供应链策略保证了H&M在满足市场需求的同时，把成本控制到最低。 设计和采购阶段 和ZARA一样，H&M的设计师在进行产品设计之前，先参考ICT平台获取的实时销售数据所分析出来的顾客喜好和流行趋势。然后，设计师利用计算机进行设计，并在设计完成后传至采购部。采购部在确定生产数量后，交由生产部去联系供应商来安排生产。H&M共有28个分布在全球各地的生产部，负责协调和监控产品的生产。 H&M通过E-mail将设计图纸发给供应商。供应商首先要做个样衣传回H&M进行确认。待修改意见返回后，供应商开始生产推销样品。推销样品一般是20多件。再次确认无误后，才进行大批量生产。 对于那些特别强调流行的服饰，H&M则将订单投放到欧洲，以用最快的速度来响应市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产情况外，H&M总部和28个生产办事处的所有部门间的沟通也是基于ICT平台来完成的。在H&M总部，设计部门与采购部门是协同工作的。每个设计都由一支由设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队来共同完成。这样，可以在设计初期就开始在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。 配送阶段 远在瑞典的H&M总部为了控制亚洲供应商的生产进度，工作人员会在生产初期、中期和后期分别到生产厂验货。验货后，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统汇报给瑞典总部。 H&M生产商的完成品一般会先运送至位于德国汉堡的物流中心进行区域分类。H&M的物流中心的效率很高。2004年，整个系统平均每天处理的货物高达164万件。而且，货物处理的程序非常复杂，通过ICT处理大量数据。可见，ICT的责任重大。 除了生产程序外包之外，H&M的运送程序也外包给DHL和绿色货运(Green Cargo)两个专业运送公司。H&M要做到平均每天有20～55件新货品运至每间分店。 销售管理 货物抵达分店后，作为分店情报点系统的POS就会收集销售记录，ICT终端把销售记录实时传回大总部ICT平台供各部门共享。至此，整个供应链经过了一个循环，环环相扣。 ICT贯穿整个供应链，是H&M的一个关键系统。这不是竞争对手轻易就能复制的。 H&M从设计到生产供应商、中央物流中心、地方分流中心到地方销售都是一体化的。销售信息反馈给设计师时也是通过ICT来联系的—专卖店每天的销售记录都被传到ICT平台。H&M全权拥有这些分店，因而可以有效地管理平台。通过ICT系统，各部门可以分享各分店的各款产品的销售记录，从数据中发现顾客的喜好从而做出准确的预测。这样，采购部门就可以迅速制定采购计划，而物流部门可以将货品及时送往各个目的地。 ZARA和H&M为什么都能成功 以前我们曾经介绍过同样是将平价、时尚完美结合，并取得巨大成功的服装品牌ZARA。虽然ZARA以其极速供应链享誉管理学界，而H&M则借助独特的双供应链管理取得成功，然而这两个服装巨头却有很多异曲同工之处。 强大的设计能力 ZARA和H&M都有很多优秀设计师。他们通过吸收流行因素，设计出符合时尚流行趋势的产品，并快速生产，在最短时间内将时尚产品带到世界各地。如果没有设计能力的支撑，ZARA和H&M就无法快速响应时尚，也就无法把时尚、平价、品质很好地结合在一起。 快速供应链 ZARA斥巨资建立了一个快速供应链体系，使得一件产品从设计到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送，再到成品上架，整个过程最长只需3周时间。H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链和管控欧洲生产的快速反应供应链。和ZARA相比，H&M的供应链响应速度晚了5天。不过，这5天却为H&M赢得了成本优势—其服装售价比ZARA便宜30%～50%。 产品六字方针 采用少量、多款、平价的策略，对流行时尚作出快速反应，是ZARA和H&M的一个共同的成功因素。紧跟时尚潮流、频繁地更新和给消费者更多选择，造就了ZARA和H&M对顾客的独特吸引力。这种方式被认为是创造了一种稀缺，激发了顾客的购买欲望。 多元化时尚 ZARA和H&M的产品线都非常丰富，从基本服装到经典款式再到时尚前沿，涵盖了青年、少年、儿童、孕妇等广泛的客户群，颜色也非常齐全，使他们的消费群体非常庞大。在多元化的同时做到平价、时尚，是他们最值得称道的地方。 等待营销 一流的品牌、二流的产品、三流的价格，ZARA和H&M采用等待策略无疑是成功的。这种等待的文化，让消费者感觉买一次衣服不容易，于是一次性要多拿几件来试，增加了购买的可能性。
