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上周完成一篇关于利郎的文章，按计划把目光投向了泉州另一家规模一般的、不好定义的服装企业——诺奇。泉州市区几家新店的开张、“管理输出”（一位朋友介绍）等表象，引起笔者些须兴趣。在一次谈话中，对于诺奇的发展，笔者有若干不同的观点，这是促使动笔的主要原因——比如接下来N&Q快速成长的助力器是什么，中低端服装品牌是否有空间？当然，还有一些疑问。请原谅笔者作为一名评论者可能因为客观而言辞“苛刻”。 先简单提一下诺奇。从其官方的《企业概况》，我们只能得到这些务实的信息——诺奇是国内时装零售业的领先企业（以领先替代领军）；另一个重要的信息是，“目前，连锁覆盖福建、广东、上海、湖南、浙江、江苏、江西、安徽、河南、山东及甘肃等省份的100多个城市，连锁店达数百家。”（具体的数量截止6月，应该是近200家左右）。 从《发展历程》，可以获得相对丰富的信息。1997年，诺奇创始人丁辉在晋江开出第一家量贩式零售店——诺奇时装平价行；4年之后，诺奇方才开出第二家店，并由此启动扩张的步伐。2004年，泉州市诺奇时装连锁销售有限公司成立，在随后的两三年里，诺奇主要在福建省内各地进行扩张；07年5月之后，该品牌开始进入江西、广东、上海、江苏、浙江等市场。2008年2月，诺奇改制为福建诺奇股份有限公司，门店数量随时间推移而增加…… 诺奇是一家擅长于概念宣传的企业。近来，诺奇频频祭出“SPA模式”，“富有中国特色的SPA”、“中国SPA模式的探索者和实践者”……据童世豪（启明创投）介绍，“随着凡客诚品产品口碑的积累，在消费者一端的信任度增加的前提下，凡客诚品自然成为一个带有SPA（SpecialityRe-tailerofPrivateLabelApparel的缩写，中文即‘自有品牌服装零售商’）特征的品牌。”SPA即自有品牌服装零售商，事实上，泉州多家全国性男装企业，都是“自有品牌服装零售商”（陈士信作品）。而在前几年，诺奇曾提出过所谓的PFM理念，即平价（Parity）、流行（Fashion）、多样（Multiple）。 关于“未来规划”，诺奇出现过几个版本。今年4月，丁总接受《海峡都市报》专访，谈及未来规划，丁总给出了一个“务实”的版本：“今年（2010年），我们计划新增160家左右的门店。到2016年第三个五年规划结束时，我们计划实现2000家门店的规模，‘四五’规划的目标则是4000家生活馆。”让我们来看一下其它两个版本，一个是丁总前几年接受采访时的回答，“我们称作为‘二五千店’计划。就是在2010在全国范围内开1000家店。在实现这个计划后，我们将在2016年在全国范围内打造3200家诺奇生活馆。”还有，“将在全国范围内打造五个同样的诺奇工业园区”，单个工业园区占地上百亩。在中国经济网《诺奇时装：平价策略打造中国时装沃尔玛》（2008年12月25日），结尾处有这样的描述“丁辉满怀信心地憧憬着，在不久的将来，诺奇将迎来两个五年计划：2011年，连锁规模达到1200家，2016年实现3200家时尚生活馆。” 规划过于宏伟了。 低价（平价）是诺奇重点培养的竞争力之一，从公开的资料中，我们可以获知以下信息。 “第一，公司实行集团采购和定单生产，以确保商品获得最低进价；第二，所有的店铺从不选址在寸土寸金的商业地段，以控制经营成本；第三，全面实行信息化的商品管理，以最大限度地减少商品库存。” “记者了解到，由于诺奇的商品都是从厂家经过物流配送体系直接进入零售店，没有任何中间代理商，因此流通成本很低；再者，诺奇几乎从不做广告，节约了一大笔开支；另外，诺奇主要靠口碑宣传带来顾客，通常不选择黄金地段开设门店，又节约了不少租金。” 以上因素，笔者就不一一分析，除了非黄金铺位、“几乎从不做广告”可有效减少部分经营成本外，国内领先的品牌男装，在集团采购、信息化、物流管理方面做得比前者要好。它们拥有更大的规模优势，并且正常情况下，拥有工厂能够提供成本更低的产品。 接下来，还是来谈一些之于诺奇略有建设性的内容。 诺奇自1997年一路风雨走来，慢慢发展，到如今形成一定规模，在知名服装品牌林立的泉州，这位“后生”可以说是很不容易。经过20年左右的发展，泉州多个国内领先的男装品牌——七匹狼、劲霸、利郎、九牧王、柒牌等已早早完成国内销售渠道布局，纷纷拥有2000-3000家销售终端的规模。这些服装公司起步早、赶上了最好的年景、拥有睿智的老板，经过多年的积累，实力雄厚。仅仅在泉州（晋江、石狮等地），还有许多二三线品牌，实力、品牌知名度均胜于诺奇。 发力中央电视台 每天都有企业诞生，也有企业消亡。但是如果行业的整体性洗牌阶段到来，一段时间内更多的企业将出局。泉州曾经拥有数千家鞋厂，上百个运动品牌，08年奥运会之后行业洗牌启动，加之金融危机袭来，倒下一片——多个曾扎堆挤央视的“知名品牌”，慢慢淡出了我们的视线。以上情况出现，对于中小企业更是不利，在“危机”中往往是“强者越强、弱者越弱”。行业内的大型企业，实力雄厚且拥有强大的品牌，往往挺得更久，还可能迎来并购的良机。中国男装行业的发展要比体育用品行业缓慢几年，在这段时间里，只有领先品牌1/10强的N&Q关键的是，快速做大。 诺奇应该认识到了这一点，但是它把宝押给了上面提及的“SPA模式”。 按照N&Q丁总的介绍，“我总结的SPA模式的精髓是‘准确，快速，低成本’，这是一种导向性的商业模式，先了解终端的需求，然后利用供应链管理思路，充分整合资源，包括设计生产，然后迅速把顾客需要的产品推向市场，这种模式极大的缩短了供应链，降低成本，同时加快了反应速度（陈士信作品），比如西班牙的ZARA，从设计到上架，整个前导期只有12天时间。”从这个描述，笔者认为SPA模式只是企业运营或管理模式，或者说是一种“先进”的供应链管理模式，它是否能让处于特殊时期的N&Q快速做大？ 特殊时期一是指，诺奇处于行业洗牌前期；二是，诺奇经过10多年的发展，目前已进入全国10多个省份市场、近200家左右的销售终端、2-3亿的销售额（预测）——它是一家略有规模，若得到某一方面的有力拉升，企业将处于快速成长期。
