爱华网当丁世忠穿着“菲乐”T恤走进办公室——6天前安踏体育用品有限公司（02020.HK，下简称：安踏）刚刚发布了对“菲乐”中国区代理权进行收购的公告，丁正处于即将获得这一意大利高档运动时尚品牌的自豪中。但我们的摄影师请他换上由他自己一手缔造的“安踏”牌。这种衣服的平均价格不到“菲乐”的1/4，但是是目前中国销售数量最多的运动品牌：在2008年，安踏在整个中国市场卖出去了2600多万双鞋，3300多万件衣服。
在过去15年间，安踏已经在三四级市场布局了6300多家店铺。同时，作为中国最早的一批体育用品OEM工厂，安踏制造成本优势明显：在2008年，安踏的每件衣服平均批发价为人民币57元，鞋子也不过94元，这样的价格水准正是中国三四级市场的偏好。
但是，这种现状并不能令安踏踏实。
看上去，事情的确到了一个需要调整的时候。在安踏刚刚发布的半年财报上，2009年上半年的增长率为27.7%，这个数字在2008年为52.3%，在安踏上市的2007年则为可观的203.1%。对此，总裁丁世忠解释是“因为我们的基数变大了”——2008年安踏销售额为46.3亿元，这个数字在2009年有可能达到60亿元左右。但另一方面，这也是市场在发出某种信号。事实上，很多人都注意到了，中国的体育用品市场在后奥运时期呈现出某种增长乏力的状态。丁世忠也承认，2008奥运前三四年所有国内玩家都在以50%－100%的速度快速增长，一些公司过于乐观，以至于给体育用品行业的2009年乃至2010年带来很大的后遗症。
和竞争对手一样，安踏需要适应后奥运时代的新速度。与此同时，作为一家创业15年、2007年在港上市的晋江体育老大，安踏这两年面临的考验可能还比对手复杂得多：从制造型企业转向品牌型企业、从家族企业转向公众公司、从快速的规模增长转向有战略意图的持续增长、从二三线城市进军一线……这一切，既考验39岁的丁世忠率众升级的勇气与魄力，更考验他领导转型的智慧。
有人将安踏所面临的竞争局面称为“夹心饼”：在安踏身后，同为晋江品牌的鸿星尔克2005年在新加坡上市，特步和361度则分别于2008、2009年在香港上市，还有即将上市的匹克、德尔惠等，它们都在奋力追击，力图缩小与安踏的差距；而领先者阿迪达斯、耐克也在努力“下沉”，愈加深入三四线市场；还有品牌号召力始终盘旋在安踏之上的李宁：2008年，由于奥运带来的增长，李宁的销售额增长率第一次超过了安踏，达到约56%的峰值。
“我们现在面临一个很大的问题是，原来安踏定的很多标准都是按照十几亿的营收规模制定的，而运转一个60亿的公司跟一个十几亿的公司完全不一样。”丁世忠说，“奥运后，行业新一轮的整合将开始，对有能力的企业是一个机会，对于没有能力的企业可能就是一个危机。”
他决定成为那个把握机会的人。
夺标
“你们需要我做什么事情，我都会全力以赴去做！”
2008年春，丁世忠对中国奥委会市场开发部主任马继龙说，安踏希望成为2012年中国奥委会（COC）合作伙伴。竞标非常激烈，包括安踏在内，有六家公司入围，其中有阿迪达斯这样的跨国企业，也有李宁这样的往届赞助者。直到今天，马继龙也不讳言他1999年刚接触安踏这个品牌时的不太好的感受，那时是安踏赞助全国城市运动会，安踏拿出的产品让他无法称许。“我感觉这家公司只是从直接的经济利益考虑得多，而品牌意识薄弱。”尽管经过近10年发展，安踏早已今非昔比，但丁世忠跟马继龙表露赞助COC愿望时，马继龙还真没把安踏当成一个实力强大的参与者。
他给了丁世忠忠告：“你去做好标书，评委会通过标书非常客观地了解你。”
“这个项目在我们内部的代号为‘3号项目’，”安踏品牌管理中心品牌总监徐阳告诉记者，“尽管这个代号是我取的，但后来我才知道这其实代表着做这个项目每天只能睡三个小时。”他说，“当时我们觉得获胜的几率并不大。”而另外一方面，他明白，“如果错过，可能在未来4年再也找不到那么好的机会了。”
安踏高层内部是有人对该项目是有怀疑和保留的。要知道，赞助中国奥委会是个至少需要上亿乃至数亿元人民币的“烧钱”项目。但最坚定的推动者是丁世忠，他反问反对者：“（不赞助COC，）你告诉我该怎么办？！”
在丁看来，这是安踏提升品牌的一个快速通道，必须拿下。2008年北京奥运，以安踏为首的所有晋江品牌囿于各方面实力，几乎都只能在外围打转。甚至就在安踏竞标期间，丁又一次刻骨铭心的体验到安踏品牌跟对手的差距。那就是那个历史性瞬间。2008年8月8日23点30分，当李宁擎着祥云火炬平地而起、在半空绕国家体育场一周，丁世忠和他的家人正坐在下面的看台上，眼睁睁地看这一幕，心中五味杂陈。他告诉《中国企业家》：“讲实在的，第一个感觉好像蛮失落的，再感觉一下，我觉得李宁是相当合适的（点火者），不管是论他做运动员的成绩，还是论他做企业的成功，你说哪个运动员可以跟他比？”同样刺激丁世忠的，还有中国运动员穿着的是阿迪达斯上台领奖。“我一直期望着，安踏哪天能够代表中国，站在一个品牌的制高点！”
丁世忠长着一张娃娃脸，但有股血性和冲劲。他16岁初中未毕业就涉足商场，最突出的特点是聪明、好学，善于“做大事、找亮点”。他率先在CCTV5打广告，为安踏打开了市场，后来众晋江品牌纷纷效仿，一度CCTV5被调侃为“晋江频道”。1999年，他大手笔地与乒乓球前世界冠军孔令辉签约，再次把同行远远抛在身后。现在，他迫切地需要安踏在品牌形象上也能像李宁那样“一飞冲天”。
这两年，徐阳经常被丁世忠拷问的就是：“你跟我说说这一年我们的品牌做了哪些大事儿？”
“一开始我认为做品牌是个渐进、匀速的过程，”曾经在国际一流广告公司智威汤逊工作的徐阳说，“但后来很多事情证明他的判断是对的，我开始慢慢理解他，作为追赶者来说，安踏需要不断找到亮点来表现自己。”
“丁世忠非常执着。”这是在安踏竞标COC过程中马继龙对丁世忠的印象。安踏团队找到各种机会，向体育总局领导讲述安踏未来的宏大目标与具体计划。“安踏在未来市场推广、参赛配合等方面下的工夫和所做的努力要比另外几家竞标公司付出的多得多。”马能感觉，安踏比它的对手更强烈地想要夺标。
丁世忠在标书价格那一栏里填上了安踏团队此前测算出来的一个高位数。这个数字以及此前的努力帮助安踏最终得偿所愿，成为2009-2012年中国奥委会合作伙伴。此次合作涉及权益覆盖之广、年限之长、赞助金额之高，在中国体育行业是空前的。坊间传言，安踏为此报上了“天价”。马继龙对媒体的公开说法是，它不低于2008年奥运会TOP级的赞助门槛。然而，签约COC后，安踏在产品设计、品牌文化方面的积淀不足，很快体现出来。“一开始，我对他们提出的装备方案就一个字：‘否’。”马继龙说。被否的原因很多：面料太普通，颜色不明显……“我们东亚运动会服装被评估了三次才通过。”安踏副总裁张涛说。
寻求“软实力”
那一刻，丁世忠有着强烈的不满足。
2007年年底一天，下午五点半，他从外面开会回到公司。这时临下班还有半个多小时。丁突然决定先不进去，站在安踏公司门口，尽量以一个陌生人的眼光，重新打量这个自己一手打造的鞋业王国。一会儿，员工三三两两地出来了，他观察着，继而失望。他觉得，大家的面貌、神情反映不出一家体育品牌公司应有的创意、充实和活力。“这更像一个制造公司，一间工厂，而不是一家市值200亿元港币的上市公司的样子！”
“我经常在全国甚至全世界跑，总在感受我们的差距到底在哪。”丁世忠后来对《中国企业家》回忆这一幕的时候说，“安踏需要从制造转向品牌，从一家生产型的品牌公司过渡到品牌型的管理公司。”相应的，“你所配置的资源、你的团队、你的治理结构和企业结构有没有具备相应的条件？”丁世忠向自己设问。
晋江出身的安踏，有很硬的低成本制造能力与优势，而它现在需要建设自己的“软实力”。
丁世忠加快了招聘空降兵的步伐。早在2007年上市前，丁世忠就试图延请锐步前中国区总经理、有丰富国际品牌运营经验的郑捷。后者当时最大的顾虑是，外企经验与民营企业的有可能产生磨擦。丁世忠用了整整一年，向郑捷谈安踏未来详细的规划和目标，谈企业文化建设，逐步让郑捷相信，安踏是一个有变革意愿与力度的企业。
2008年奥运会刚刚结束，9月，郑捷到位，安踏第一次有了一位执行副总裁。
郑捷来到安踏，看到这家草根型企业充满活力的一面：员工平均年龄26.8岁，整体面貌积极向上，对企业归属感高。但是，这些年轻人动手能力强，管理技能则相对缺乏，“中高级管理人才相当缺乏。”
郑捷上任后的第一件事，就是针对安踏过去的五年战略进行重新评估——3年前，科尔尼公司为安踏制定了五年战略计划，而现在安踏重新邀请了麦肯锡公司对未来两年的战略进行检讨、补充。
“这是一家公司从市场推动转变为战略推动的过程。”关键之道体育咨询公司总裁张庆说。另一位业内人士如此描述这一转变的重要性：“如果组织结构与企业产品的销售规模不相匹配，就很可能变成小马拉大车，这是很危险的。”
丁世忠说，“我们的思路已经改变了，以前我们唯一的目标就是想超过李宁，但是现在我们考虑最重要的问题是完成自己的战略。安踏未来到底能成为谁？安踏未来在中国的立足基础在哪里？”
在安踏竞标COC合作伙伴的过程中，中国奥委会的马继龙感到，面前这家公司跟他多年前遇到的同一家企业相比，确实发生了明显的蜕变。这种变化不但包括安踏这些年来赞助CBA带来的整体运营策划能力的提升，而且企业上下的人力资源结构、行事风格都有变化，“做事慢慢变得大气起来”。马继龙说，安踏后来之所以能够中标，除了价格高于他人，它在奥运的营销大战中做事守规矩、不搞隐形市场也为它加了分。
在郑捷得到的评估报告里，渠道发展是安踏执行得最好的项目，而商品架构和体系亟待提升。“主要挑战来自两个方面，一是设计的多元化，二是产品设计的提升。”郑捷说。安踏曾经是国内第一个投入上百万元建立运动科学实验室的体育用品公司，现在，安踏开始增加与国外设计团队的合作。
还有一个重大的转变正在安踏发生：2008年，安踏有70%的产品在自己的工厂生产，但是2009年，这一数字陡然下降至约35%，据丁世忠说，明年还会下降至30%。这几年来，安踏自有工厂的制造工人一直保持在1万人的状态，其产量比随安踏规模扩大自然下降；晋江将只是安踏的制造基地，而安踏运营总部已于2008年搬到了更利于吸引设计、管理与品牌人才的厦门。
丁世忠在考量一家品牌企业的资产配比问题。
耐克与李宁公司以“重两头（设计与品牌）、轻制造”的“轻资产”模式而闻名，但是安踏并不打算如此彻底。在丁世忠看来，“制造”当下对安踏来说还有相当重要的意义：一家有制造能力的企业可以对供应商价格进行更精准的权衡与要求，此外还可以快速补单。“未来十年，中国制造还是中国轻工业竞争力很重要的构成部分。”丁世忠认为，即便要放弃，也是一个循序渐进的过程。
说到这里，丁世忠突然感慨起一家企业的历史、命运和基因问题。“每一个企业从他自己出生那天起，他的背景与命运就不一样。为什么有的生病有的不生病？外部锻炼很重要，但基因是十分重要的问题。所以没办法拿一种模式去套所有企业。做任何决策时候，你不能走得太快，走得太快太大反而不符合企业的发展。所以要快半步，不能太快。”
丁世忠在努力地把握变革、突破与企业稳定之间的平衡。安踏这种小心翼翼，连马继龙都感受到了。马继龙说，安踏签约COC后，“一开始我们希望安踏的产品体系快点提升，以符合COC的形象定位需求，后来我也考虑到安踏有一个支撑企业营收的庞大消费群体，如果贸然离开中低端（全扑向高端），安踏可能也很危险，它不能硬和国际品牌拼打。二三线城市是安踏绝对不能丢的，它丢了二三线一切改革可能就都是无米之炊了。”
丁的内心可能比他对媒体表现出来的要显得急迫。2008年6月，安踏副总裁张涛新到安踏后不久，切实地感受到丁世忠的这种心情。有一天丁世忠突然来到张涛办公室，向张涛指出安踏的三点现状——“空降部队跟原有团队之间融合不够、基层员工流失严重、部门之间的融合与共享不够”。“你看看企业文化建设能不能解决这三个方面的问题？怎么解决？”丁向张涛提出要求。
随后不久，安踏开始在全公司范围大规模地进行企业文化建设，其力度之大、时间持续之久又是安踏历史上前所未有的第一次。每搞一次文化培训，丁世忠要求全体员工包括高层必须参加，他自己也在台下听。
在距离晋江大约20分钟车程的陈埭，是丁世忠的家乡，安踏在此起家，旧厂虽在但已显老旧。再往前走，是丁世忠就读过的民族中学——他是一位回民。继续往前，穿过几条狭窄小巷，便来到丁氏祠堂，这是当地最兴旺的一个祠堂之一，丁世忠的父亲，安踏董事长丁和木由于捐款最多，头像被做成雕像放置在祠堂的一个厅中，丁世忠的哥哥、安踏副董事长丁空军的名字则被刻在一块“修建祠堂组委会”的石碑醒目位置上。这个祠堂每年都要举办祭祖活动。“丁氏的人家乡观念都很重。”照看祠堂的丁老伯说。
“我们的根在福建！”与当年李宁公司为了创建品牌将企业从广东直接搬到北京不同的是，丁世忠为自己选择的新运营中心的地点在厦门。这也是丁世忠喜欢过渡性变革的一种表现吗？这一做法也许不仅仅是因为情感，还因为晋江已有一条完备的体育用品产业链。在安踏新的厦门工业园区，可以看到紧随其后的业主名单中有特步等品牌。安踏会不会再一次开启晋江体育品牌的新转移浪潮？
不过郑捷还是有些担心，“我们招聘国际化的品牌经营人才是个问题。”但丁本人很有信心：“看看福建 兴业银行(行情 股吧)。现在要进兴业也要托东托西才能进去，企业品牌够强大人才自然就会到来。”于是又回到了品牌的升级战话题。
“如果把耐克、阿迪等世界顶尖体育品牌的品牌段位看作100的话，安踏现在往上延伸到70了。”这是最近一年来对安踏贴身观察的马继龙的评价，“金融危机前，我跟丁世忠闲聊时，就觉得他在琢磨引进国际品牌来提升安踏了，这不，就收购了菲乐。”
