爱华网“为什么我们的顾客没有一点忠诚度，为什么顾客那么难得到满足，为什么非得用价格才能吸引顾客”，顾客忠诚是目前很多服装老板面临的难题。随着国内服装企业对品牌理解的逐渐深入，企业对“80/20定律”关注的也是越来越多。现在营销人员恍然大悟：企业的主要利润紧紧掌握在一部分消费者手里，如果牢牢地抓住这部分消费者，对于企业的利润增长和营销战略都具有非同寻常的意义。因此，系统地、规范的提高顾客的品牌忠诚度已成为对企业具有战略意义的品牌规划项目。 品牌忠诚关乎企业的营销战略 通过对世界500强企业调查发现，忠诚顾客不但主动重复购买企业的产品和服务，为企业节约了大量的广告宣传费用，还将企业推荐给亲朋好友，成了企业的兼职营销人员，是企业利润的主要来源。保持一个消费者的营销费用仅仅是吸引一个新消费者的营销费用的1/5；向现有客户销售的几率是50%，而向一个新客户销售产品的几率仅有15%；客户忠诚度下降5%，企业利润则下降25%；如果将每年的客户关系保持率增加5个百分点，可使企业利润增长85%…… 一些企业将品牌忠诚计划与营销战略有机结合起来，通过对顾客忠诚度的管理，企业可以据此来了解品牌定位的准确与否，更加准确地把握细分市场，减少不良库存，改进产品设计开发，提高服务水平。一个服装品牌价值的高低，最终还是由市场来检验，检验的标准决不是简单的市场份额，也不是销售额，更重要的指标应该是品牌的忠诚度。 品牌忠诚度细分的方法 服饰品牌的顾客忠诚度管理，不仅仅体现在防止顾客流失和鼓励顾客更多消费，更重要的是要对品牌忠诚进行细分。如麦肯锡根据消费者对于产品和服务的需求、对于品牌的态度和满意度，将顾客忠诚度由高到低细分为六个类型：第一是感情型忠诚顾客，他们强烈认为所选品牌对自己来说是最好的，能够符合自己的品位，代表自己的风格，很少反复推敲消费决策；第二类是惯性型忠诚顾客，这类顾客对购物比较超脱，不考虑改变品牌选择或认为不值得为其费时费力，较少推敲消费决策；第三类是理智型忠诚顾客，他们往往通过理性的标准重新肯定自己的品牌选择，经过反复推敲来进行消费决策。以上三种品牌忠诚类型是企业的忠诚顾客，可以进一步提高他们的忠诚度，而后面的三种类型顾客，他们正在或准备转向其他企业的产品或服务：第四种类型是生活方式改变型顾客，他们是由于需求的改变而改变消费方向，他们将逐渐退出目标客户群，因为一个服装品牌的定位不太可能简单的随着部分顾客的生活方式改变而改变自己的定位；第五种类型是理智型顾客，他们通过理性的标准选择新的品牌，经常反复比较消费；第六种类型是不满意型顾客，他们往往因为特定的经历而对品牌进行重新考虑，主要因为对品牌心存不满。 由于品牌忠诚度的类型会有很多，我们在提高顾客忠诚度的时候就要根据不同的顾客进行对症下药。 品牌忠诚度的测量 品牌忠诚度反映顾客未来的购买行为和购买承诺，我们只有通过对忠诚度的调查才能预测顾客最想买什么样的产品，什么时候买，能产生多少销售收入，以此来作为消费者行为的可靠预测。 衡量品牌忠诚的几个关键指标： 1.客户保留率：分为历史保留行为和预计保留意向两个指标，通过企业内部数据分析和客户调查来获得； 2.重复购买率：只有进行重复购买的顾客才是有价值的顾客； 3.购买份额和被其他品牌吸引的程度：在购买一类产品时，顾客可以从多个品牌购买，但是它会倾向于更多购买他信赖的企业的产品，这就是你获得的顾客购买份额。购买份额越大，表明客户对你的信任程度越高，客户保留的概率越大，而了解顾客被其他品牌吸引的程度可以帮助企业从另一个侧面把握顾客的信赖程度； 4.获得的新顾客数量； 5.顾客满意程度以及顾客是否向其他人推荐； 通过对以上指标的组合使用，可以有效地确定顾客对品牌的信赖程度，并据此进行客户细分，对高度信赖、易受竞争对手影响、易流失的不同类型顾客实施有针对性的品牌忠诚计划。 提高品牌忠诚度的可行方案 最高阶段的品牌忠诚度应该是情感忠诚，也就是顾客在情感上对品牌的认同，但能够达到如此忠诚度的顾客毕竟是少数，我们可以通过一些有效的方式来提高顾客的忠诚度。站在企业操作的角度，提高品牌忠诚度的手段有： 1、设置品牌忠诚组织保障： 一个高效的品牌忠诚计划，必然包含企业内部的组织运作，也就是有专业的部门和人员来主抓和协调。纵观国内服饰企业，大多设置了市场部或是客户服务部，但这些部门只对加盟商和终端店铺负责，根本没有精力和办法延伸到对最终目标客户的管理。由于职责不清，没有组织保障，顾客忠诚度计划只能是摆设。 2、设置品牌忠诚运作规范： 对顾客消费偏好和消费习惯的研究和把握，不是在品牌运作规程中才有的事情，其实从品牌最初的定位就应该建立在对目标顾客的充分研究的基础上。对顾客的管理要建立在有效的顾客数据库基础上，并进行有针对性的顾客消费满意度调研，从而找到影响顾客满意度的因素，对此加以改进和调整。 3、建立顾客忠诚管理规范： 顾客忠诚度的得来决不是天上掉馅饼，它需要建立一条有效的管理机制，如积分计划、品牌俱乐部、vip顾客管理等，每一种方式都有自己的操作流程。以积分计划为例，设置积分积累体系的原则就是要有足够的吸引力：第一，除了单体积分额度的吸引力，还有要吸引顾客重复积分的体系；第二积分累计操作的过程必须比较简单，让顾客一眼就可以看出自己的回报；第三增加积分交流工具的作用：是鼓励消费者一直累积，还是鼓励消费者在短期内就对换掉积分。 品牌忠诚度计划最终提高的是企业的利润，当然在实施的过程中，也会面临成本的压力，通过什么样的品牌忠诚度计划来达到目的，是服装企业在操作过程中要认真面对的问题。 案例： 作为中国最受消费者欢迎的品牌之一，依文常胜的原因在哪里？ 体贴，情感共鸣，诉求归宿，工艺与细节上的至善至美，这些目前男装最为缺乏、男人又最为需要的文化，依文不仅具有，而且还周全强劲。 依文企业集团总裁夏华女士认为，依文最大的优势是她的品牌文化，而能够让品牌更有生命力、持续发展的最深层竞争力应该是在品牌文化上。依文的品牌文化不是创始者强加的，是实实在在提炼了中国男士消费者的文化来给品牌作文化定义的。这些年依文也做了实实在在、确实能打动消费者的工作。 这种浸透到消费者内心深处的文化概念，从每一件服装、每一件产品的情感故事，配饰与附件的心灵触动，每一年为顾客做的情感时尚黑皮书，一直到每一个节日、每一个顾客的生日依文送给他们的礼物，都让依文成为具有文化含量的品牌的代表。依文这些年不仅仅是做服装，还是一份关爱、一份责任、一份体贴。依文一直在崇尚情感、主张责任，很多消费群体已经从偶然走进依文到成为依文的朋友，再到成为依文的品牌维护者，这是依文最珍惜的。 依文一直是个非常重视产品性价比的品牌，她从定位那一天开始，就是做给实实在在生活在这个社会上，承载着责任和压力的中国男人，她真真正正从内心深处体贴和感受了这一群男人，她要把最好的产品、最好的服务、最适合的价格呈现给依文的客人。 文章内容： 研究表明，服装行业的发展会经历三个阶段，即品质阶段、品牌阶段和品位阶段，在每个阶段，服装品牌的经营方式都会不同，当我们制定一个服装品牌战略的时候，首先要考虑的就是我们的市场（目标顾客）现在处于什么阶段，下一个阶段何时到来，我们将用什么方式来引导顾客进入更高的发展阶段。其实，现阶段的中国，是这三个阶段的混合体，只是不同的市场侧重点会有所区别，比如北京、上海等中国的特级城市，主要是品牌阶段，但也有相当的消费群体是处于品位阶段，比较明显的是中央台5套大量使用形象代言人广告的男装品牌，在北京有没有市场？而在国贸或王府的国际大牌，又有几个请了形象代言人？反观一些偏远的县级城市，大部分是品质阶段，也有部分的品牌消费类型，拥有形象代言人的品牌就是卖得好。去年我的一个非常有实力的咨询客户问我为什么请了形象代言人效果不明显，我说真正的答案在于：不同的市场，顾客的服装消费类型不同。当我们在谈论品牌的时候，首先要分清我们的大环境和目标环境，才能做到有的放矢，因为中国太大了，市场层次性很复杂，不能一概而论。 作为服装企业最重要的核心竞争力，品牌是一个让人垂涎三尺，却又让人可望而不可及的东西，为什么？真正的原因在于品牌是无形资产，是可以意会，但很难言传的东西。品牌资产的积累需要很多的方法，需要付出很多的努力，品牌文化是一个累积品牌资产的有力工具。无论品牌的忠诚度、品牌联想、品质形象、品牌的知名度，都和品牌文化有很密切的关系。品牌文化作为一个服装品牌的灵魂，应该贯穿于品牌经营管理的各个方面：产品开发、营销渠道、广告宣传、店铺零售等，每一环节都要体现服装品牌文化的内涵，比如设计师在进行产品开发的时候，首先应该考虑的是本品牌的顾客定位，如何把最新的流行信息体现在产品风格里面来，也就是风格文化决定流行的取舍，而不是流行文化决定风格的取舍；再比如店铺的设计，甚至是一个道具的选择和摆放，都可以体现一个品牌的文化，就像Anna Sui，她所有的设计均有明显的共性：摇滚乐派的古怪与颓废气质，她用摇滚乐海报装点她的小店，贴满了店内以天鹅绒织锦作墙布的墙壁，闪闪发荧光指甲、珠光宝气的服装和超细高跟女鞋组成了完整的配饰，就连他的道具——洋娃娃也是这种类型。一个成功的服装品牌，要让他的消费者在所有接触到该品牌的环境中，到能直接或间接，或直白或含蓄的感觉到与众不同的品牌文化。 一个服装品牌要想树立独特的品牌形象，首先应该有自己的独特文化，很可惜，中国的太多品牌“没有文化”，于是拉上某某明星，通过广告的轰炸，转眼间就变成了“有文化”。殊不知，品牌文化应该是服装品牌自己的，形象代言人的作用在于强化已经设定好的文化，而不是相反，大部分国内品牌都变成了明星文化特征的载体，到底服装公司应该付给明星钱，还是明星应该付给服装公司钱？服装品牌文化从何而来，如何选择自己的服装品牌文化？通过对国际服装品牌的研究，我们基本上可以归为三类：一是经过长期的历史积淀来获得，比如迪奥、夏奈尔等百年经典品牌；二是独特风格倡导者，如贝纳通、ESPRIT等；三是品牌文化赋予型，如Hugo Boss等。第一种需要长期的积淀，并始终坚持自己的路线，现阶段中国品牌很难去复制；第二类是众多国内企业努力的方向，但由于对设计师的要求太高，国内的服装企业很难在短期内获得这种设计优势，当然，这应该是我们的努力方向之一；第三种是我们国内企业用得最多的，但也是在操作中变形最厉害的，某些国内品牌的形象代言人策略就是这种变形的代表。前两种我们可以称之为“隐形文化”，第三种我们称之为“显性文化”，隐性文化需要较高的欣赏层次和消费意识，而国内的消费者在这方面还比较低，并且需要很长的一段路要走；显性文化是一种可以“说出来”的文化，可以引起消费者的注意，以至共鸣，比如依文的品牌文化，就是这种显性文化推广成功的典型例子。 服装品牌显性文化必须具有几个特点，第一，它是目标顾客所特有的情感，是其他品牌很难再去使用的，比如依文品牌的目标顾客“所有尝试了幸福、苦难、荣誉之后，决不放弃未来生活的男人”，只有那些有所经历的男人，或者是正在由所经历的男人才是依文的目标客户；第二，它应该是最能引起心灵共鸣的情感， 只有共同经历过的东西，才是最能引起共鸣的，“幸福”、“苦难”、“荣誉”都是最容易引起共鸣的的情感，“决不放弃”就带有了些许的悲壮的成分，会给人一种“隐隐作痛的”感觉，这种共鸣不仅是相互的崇敬，还有很多惺惺相惜的味道；第三，它应该能引起目标顾客关系人的共鸣，品牌文化吸引的不仅仅是目标顾客，也应该让目标顾客的关系人，也就是影响目标顾客穿衣取向的人来认同这一品牌文化，有丰富的经历，又对未来充满责任感的好男人，是每一个人都喜欢的，当然也就是周围的人所拥护的，虽然没有具体的统计结果，但可以相信，依文的衣服有很大比例是目标顾客的关系人购买的，因为他们希望自己身边的男人都是依文型的好男人。 服装的品牌文化在建立过程中，不是简单的打广告、做宣传，关键是要符合显性文化特点，并且在品牌经营的过程中，用整合营销的方式用同一种声音进行无孔不入的传播。 服装作为一个特立独行的行业，具有和传统行业以及高新技术行业很大的不同，服装更多体现时尚和流行，是一种艺术化色彩很重的行业，所以服装行业的经营管理也带有更多的“艺术性”，有些艺术形式必需的，如每季产品的开发和推广，必然需要一些亮点和惊艳，因为服装行业的流行是“制造”出来的，这些都是一些必要的手段；但是另外一些现象，却是艺术的过了头，皮尔卡丹一个品牌可以延伸到几十个品类，从服装到卫浴产品，从小商品到家电，风马牛不相及的东西都可以去做，而且管理这么庞大的品牌帝国的仅仅是几个财务人员，皮尔卡丹先生的创意达到了疯狂的地步。当4年前国内同行对皮尔卡丹先生的品牌帝国还顶礼膜拜的时候，我已经在各地演讲中提出了自己的担心，因为我的硕士论文研究方向就是服装品牌，我是把皮尔卡丹当作一个失败案例，而不是一个成功案例来剖析的，真正的原因在于皮尔卡丹先生没有按照科学的方式来操作品牌。 什么是科学？说白了，事物发展的规律就是科学，服装品牌的发展也有规律，也应该按照自己的规律来办事。中国人最崇尚“是两拨千斤”的巧劲，殊不知真正决定战争胜负的是双方的实力，对企业来讲就是科学化的经营管理所铸就的管理平台。联想可以收购IBM的PC业务，但联想购买的决不是硬件，就像柳传志先生所提到的，联想是借此机会学习的技术和管理，企业的管理科学决不是一朝一夕就可以学到手的。同样，服装品牌的经营科学也会体现在方方面面，不如品牌延伸就要遵循“品类优势”和“例证优势”，简单的说就是：一提到高档服装品牌，消费者会自然的想到皮尔卡丹，说明皮尔卡丹具有很高的品类优势，皮尔卡丹已经深深打上了服装的烙印，所以皮尔卡丹就不适合再向其他品类延伸了。如果提到一个左丹奴品牌，我们会想到的是休闲装，那佐丹奴就具有例证优势，在佐丹奴品牌不具备品类优势的前提下，佐丹奴就可以向其他品类延伸。 服装企业只有遵循科学+艺术的品牌操作思路，才能一方面体现服装时尚和流行的行业特点，又可以把服装真正做成一份伟大的产业，而不是一个小作坊。 品牌经营需要的是系统思维，还是片面尝试？ 在多年的顾问生涯中，我一直倡导“系统思维”，皮尔卡丹的例子也说明了这一道理。品牌的操作决不是局部的尝试，而应该是一个系统化的操作。基于自己多年的研究和为国内外众多服饰企业的服务经验，我认为服装品牌的最佳运作模式应该包含三个方面：1、品牌形象系统；2、品牌经营系统；3、品牌管理系统，只有这三个方面协调运行，才能确保品牌的良性健康发展。 简而言之，品牌形象系统就是要解决如何把独特的品牌文化传播给目标客户，其中涉及到传播什么，如何传播，传播频率，传播覆盖率等问题。国内为什么很多品牌模仿别人的结果是画虎不成反类犬，就是没有解决传播什么的问题；有的品牌广告费浪费很大，就是因为没有解决传播频率和覆盖率的问题。品牌经营系统包含营销管理和产品开发，而这两项是国内企业关注最多，也是出问题最多的。产品其实是品牌形象的重要载体，一个没有文化内涵的品牌，只能卖产品，而不可能卖附加价值，也就谈不上什么“溢价”；营销是扩大市场、打击对手、提高顾客忠诚度的手段，通过简单的国内品牌的价格大战，也就可以看出我们的营销水平了。品牌管理系统包含品牌的战略规划和品牌监控，品牌战略规划自不用说，品牌监控却是众多服装公司的软肋，和人一样，品牌也会生病，也需要定期做保健和体检，从而及时作出应对措施，而我们怎么做的呢？ 当我们讨论皮尔卡丹品牌的时候，我也习惯性的用品牌操作模式来衡量，以期找出它的成功与失败，我想皮尔卡丹的成功是应用了品牌操作模式的一部分，它的失败是因为只用了一部分。 国内企业接触多了，不免对国内企业的求知、创新的精神所感动，服装作为民营资本最集中的行业，一方面我们有零活的运作机制和敏锐的市场嗅觉，但另一方面服装企业大多是从小作坊发展起来的，管理基础和专业人才非常薄弱。对利益的狂热追逐恰恰就是皮尔卡丹不能冷静的系统运作的真正原因，也是目前很多服装企业欠缺的地方。 在2003年，我有幸首次提出博弈思维应用于服装企业和加盟商合作关系的研究，到现在已经有2年多的时间了，其间服装行业发生了很多深层次的变化，在博弈的根本原则下，博弈的层次、手段以及参与度都发生了很多转变。当今天再次谈论这个话题的时候，不免有一些惶恐，虽然自己在做服装咨询的过程中有所提升，对服装企业和服装市场的认识有所涉猎，但毕竟这是很广博又很深邃的课题，今天应好友陈强的邀请，再次就这个话题谈一些个人体会，也算是这几年工作的回顾，希望能对服装市场的发展有一些抛砖引玉的作用。 在此需要说明，博弈不是对立，更不仅仅是击败对手，博弈理论更多是解释了建立合作与双赢的策略。其实，服装企业和加盟商，以及商场，甚至包括行业媒体，都是一种博弈的关系，双方或者多方的合作不仅仅靠实力，需要更加高明的策略，甚至可以上升到艺术的层面。 目前国内服装市场的博弈关系还比较传统，还没有完全达到一种更高层次的表现形式。根源在于国内服装市场还没有实现完全意义上的升级，竞争手段还比较单一，主要有这么几个特点： 1、国内服装市场的庞大造就了它的包容性，无论是国际顶尖的奢侈品还是本土的批发商品牌，都可以找到自己生存的土壤，对于不同的目标市场和消费者，竞争手段就会有所不同。追求“品质”的客户喜欢物美价廉的产品，对于品牌、设计成分关注度较低，价格就变成了双方讨价还价的焦点。追求品牌的客户真正需要满足的自己的“虚荣心”，广告的曝光率就会是双方关注的焦点，请形象代言人、在央视做广告、在主流媒体露面就变得异常重要。最后一种类型是对品位的关注程度很高的消费者，他们选择商品的标准是看品牌的定位、品牌文化是否符合自己的气质和品位，要想吸引这样的消费者，我们需要准确把握顾客的消费偏好，建立自己独特的品牌形象。在这种情况下，就体现出了服装市场博弈的多样性，而非单一的层次。 2、服装企业的操作平台偏低，规模和规范不成正比。在20年的服装市场发展过程中，服装企业更多的是关注市场份额、店铺数量和公司规模，对于精细化的管理关注度不够，造成的结果是品牌公司和加盟商的关系更多的是利益关系，粗放型的管理手段使得双方缺乏相互配合与协调的机制和办法，也就是双方博弈的手段还比较初级，没有达到真正体现核心竞争力的层面。 3、经过这几年的发展，服装行业的博弈关系也呈现出了多元化的倾向，从比较单纯的服装企业和加盟商的博弈，进入到了服装企业、加盟商和商场的多元博弈关系时代。例如博览会期间出现了商场参展的情况，并且已有商场切入到了服装行业的论坛项目，甚至关于商场和服装企业的对话平台已经开始搭建了。虽然这还仅仅是一种尝试，但这将打破传统意义上的商、企的关系。传统意义上来讲，占有渠道优势的商场在跟服装企业的对话中具有更多的优势，服装公司似乎在一种不公平的条件下寻求生存。其实，商场的生存和发展是建立在拥有更多有实力的品牌基础上的，最好这个品牌是本商场独家占有的。虽然国内的品牌繁多，但真正有个性、有实力的品牌还为数不多，所以部分商场已经意识到这一点，由坐商变成了主动出击的“品牌猎手”，在博览会上经常碰到红博广场的工作人员主动到一些服装品牌展位上洽谈合作，这在以前是不敢想象的，从来都是品牌公司去敲商场的大门，现在商场主动寻找一些服装品牌说明商场运作更加理性化，有了更加明确的与服装品牌合作的判断标准，这将为更多更好的服装品牌进入自己的目标商场减少不必要的障碍和周折。 中国服装市场的发展已经走过了完全由国内企业争夺市场蛋糕的局面，现在已经演变成国内品牌和国际品牌、合资品牌共同来瓜分蛋糕，服装公司和代理商，以及商场和相关机构共同组成一个相互博弈的关系。博弈的本质是为了获取更加有利的市场发展环境和竞争优势，在国内服装市场良好发展形势下，博弈的广度和深度还将更加深化，将会呈现几个比较明显的发展趋势： 国内市场竞争的国际化，随着中国更多地融入世界，世界品牌更多地进入中国市场，必然会上演更多国内品牌和国际品牌的博弈故事。国际品牌要想在中国市场淘金，最好的途径就是和国内品牌合作，无论是品牌特许的方式，还是共同组建公司，都会牵涉到双方的博弈关系。国内品牌的优势在于对本地市场的深刻理解，而欠缺的是设计能力和成熟的管理平台，所以双方的合作将是一种必然，但如何利用自己的优势去跟别人优势互补就是博弈的艺术。 商场和品牌公司的博弈也将拉开序幕，虽然现阶段更多的表现为商场占据优势地位，而品牌公司相对较弱，但随着商业零售市场的进一步发展，国内品牌的进一步成熟，这种局面将会渐渐改变。其实服装品牌和商场的关系更多的应该是相辅相成的关系，双方的合作是建立在目标客户群一致，定位相符的基础上的，但在实际情况下，双方希望的不是门当户对，而是希望找到比自己的定位更高一些的合作伙伴，这就把本来简单的关系搞得有一些扑朔迷离。毕竟现实中也没有一个权威的划分标准，什么档次的品牌应该进什么样的商场，只能依靠双方的“感觉”。现在，我们也会看到很多服装品牌已经开始蠢蠢欲动来掌控终端，其中也包括跟商场的合作关系；同时，商场也会对一些有潜力的品牌提供更多的扶持政策，以便培植自己的忠诚合作品牌，这种情况在国外的商场已是屡见不鲜。 当然，服装市场中的两个主角——品牌公司和加盟商的博弈将向更加深层次的方向发展。我们在本届服装博览会上所作的调研结果显示，大部分服装企业心目中的优秀加盟商不仅仅拥有雄厚的资金实力，更多的是要求加盟商具有先进的管理能力和品牌操作经验，甚至有的服装品牌对于有学习能力和管理水平的加盟商可以提供资金的支持。在为众多服装企业提供管理咨询和培训服务的过程中，我也注意到一个很有意思的现象，优秀的服装企业和优秀的加盟商都有一个共同的特点：学历都比较高，学历也许不是成功的最关键要素，但学历背后的深层次素质就是支撑一个企业或加盟商不断发展的因素，类似这种深层次的素质将是未来双方博弈的关键环节。与此同时，在服装品牌吸引加盟商的方面也会有更成熟的手法，以往更多的是一种炒作的方式，如博览会上的隆重亮相，媒体上频繁的曝光等，当时也是应者云集，踊跃加盟，但现在这种现象再也看不到了。无论你怎么炒作，如果没有实质性的内容，加盟商都会无动于衷，加盟商的理性带来的是品牌公司的操作手法的转变，博览会上参展不仅要装修大气，更要符合自身品牌定位，能够透露出特有的品牌文化，一个善于做文化的品牌是最容易吸引到悻悻相惜的加盟商，如在本届展会上体现欧洲风格的马克华菲，体现美国自有文化品位的诺丁山，体现二战文化的圣巴顿，都是这类“做秀”的高手。现在部分服装品牌打广告也已改往常虚无缥缈、空洞无物的宣传，转而表现品牌公司的设计实力、管理团队甚至还有企业文化，这些都体现出来加盟商对服装品牌判断标准的转变，也是未来品牌公司努力的方向。 说到这儿总有意犹未尽的感觉，但毕竟文章有结尾，博弈无终点，一个良性发展的服装产业，一定是优胜劣汰的博弈过程，更是多方共赢的博弈大戏，无论是作为戏迷，还是有机会当个票友，都将是一件幸事。
