爱华网２００９年以来，在大规模削减预算的浪潮下，几乎很少有家纺企业能够独善其身。但是，在即将步入新的一年之际，许多家纺企业已经开始考虑如何在企业增长和扩张意愿有所复苏的市场环境下推动企业发展。
尽管如此，２０１０年的预算很有可能还会继续维持在较低的水平上。因此，如何从可支配的有限资源中获取最大的投资回报，是企业面临的一大挑战。
使投资回报最大化
虽然企业有很多降低人力成本的方法，但为了创造竞争优势，企业需要将成本投入到那些能够产生最大效益的领域和项目上。为此，企业必须首先对业务和员工类别进行细分，然后再决定投入的优先次序，以便最有效地利用资金。细分的困难在于建立一个客观的、能够支持业务目标并与业务本身的现实状况、利润增长潜力、外部环境以及员工期望相结合的决策依据。下面是决策流程中可以考虑的各种不同因素。
一是资金投入
企业应当基于业务单元及其市场战略对资金投入进行优先排序。如果企业有一项业务的利润率相对较低，而另一项业务正在盈利并具有发展潜力，那么后者获得的投入应该更大。
二是地域
企业还需要考虑地域对运营成本的影响以及是否能够从当地获得足够的人才来推动公司业绩。将企业搬到一个成本较低而且可以供应更多劳动力的地区是否能创造更高的成本效益？例如，与大连相比，上海的企业面临更激烈的人才竞争，员工的加薪要求也更加强烈。
三是品牌价值
最后，企业还需要考虑自身的品牌价值，在员工薪酬的安排方面对品牌价值加以充分利用。对于一位拥有５年工作经验的市场营销经理来说，知名企业所付的薪酬可能比一家新成立的企业所付的要少。
优化开支
企业也需要考虑不同市场内的利润潜力。正在推出新产品、新服务或者正在进入一个新市场的企业，需招募具有专业技能的人才来推动业务。这样可能会导致对成本的控制较弱，薪酬结构不完全合理。
企业已经在市场站稳脚跟之后，就需要努力拓展更多客户，在推动企业快速发展的同时加强内部管控和处理薪酬结构不合理的问题。岗位职责的快速增加可能带来能力和薪酬管理方面的问题。
在企业的产品或服务得到充分发展并且市场渐趋成熟之时，许多企业的增速将放缓。在这一阶段，企业应当将重心更多地放在人才管理上，以确保拥有合适的人才来帮助企业取得成功。
当市场成熟后，增加市场份额就成为企业进一步增长的惟一途径，通常是通过产品和服务的商品化和降低成本等方式来实现。这可能会促使企业增加总成本用于员工奖励，并促使企业调整激励计划。
产品需求或商品化的变化常会导致企业利润率下降。因此，最大限度地提高效率和降低成本，以保持盈利就显得十分关键。处于这种状况中的公司需要加强总成本管理，并重视短期激励。
看待这一问题的另一种方法是将企业员工进行如下分类：
一是价值驱动者
这些员工创造和实现企业价值。例如制药公司中的销售或研发团队，这是供应链上创造最大价值的一环。
二是价值辅助者
这些员工的存在使价值驱动者得以高效地运作。例如，在擅长市场营销的企业，生产团队虽然不直接创造价值，但是缺少了生产团队，价值驱动者们将难以创造和实现价值。企业的大部分员工通常都属于此类。
三是曾经的价值贡献者
这些员工曾经是价值驱动者或价值辅助者，但可能由于最近的组织变革而不再是了。这个群体对企业绩效的直接影响可能较小，但是从企业凝聚力和企业文化的角度来看，其中也不乏有价值的成员。
将员工分成可管理的几个类别之后，企业就可有针对性地制定不同的报酬方案，支持业绩增长战略，为企业带来利润。
包含薪酬、福利、工作和生活平衡、绩效和认同，以及职业发展等五个主要元素的整体薪酬方案有助于企业吸引、激励和保留关键人才。如果企业能够针对每个员工群体的具体需求来提供选择，员工将能够更加灵活地选择适合其个人需要的薪酬福利组合。这反过来又会提高员工对薪酬福利计划的价值认知，提高员工敬业度，并鼓励员工为企业承担更多责任，作出更大贡献。
