爱华网案例：
小李和他的３个同学都是满怀创业激情的海归博士，他们自称是一个不可分割的整体。之所以不想留在大学实验室，是因为感觉效率不高，“官僚化”色彩严重；之所以不愿意去企业，是因为企业约束太多，很难有个人自由发展空间。
小李说，３个人创立企业显然是不够的，需要更多的人才加盟他们的创业团队，才能日益壮大。但这些人要到哪里找？如何判断找到的人是否适合创业团队？
解答：
一个初创企业在成长过程中要面临很多挑战，小李所说的人才招聘就是其中之一。初创企业名气不大，根本不可能与跨国企业抢人才。怎么才能让人才了解你的企业？这首先要从企业文化入手。
从企业文化入手，是指要与应聘者充分沟通企业理念，而不是自吹自擂“我的企业有多好”或是“我本人有多厉害”，这只会让人反感。初创企业应该直接由分管该部门的经理面试应聘者，应该循循善诱，比如问对方的职业目标是什么，然后告诉对方自己的企业目标。
假设小李要招聘的都是专业的技术型人才，这群人有一个共同点，就是“口口相传”。师兄认为好的工作机会，会推荐给师弟，师弟再推荐给其他同学，这样形成“口碑”效应。这里有个小窍门，就是企业的选址。ＥＭＣ北京公司位于清华科技园，上海分公司则位于靠近复旦大学的创智天地，有利于形成“口碑”效应。在美国也是这样，硅谷和波士顿之所以聚集了这么多高科技企业，与当地大学集中的环境密不可分。
创业团队构成也是企业在初创时必须慎重选择的，如人才的教育背景多元化、女员工的比例等这将影响到企业效率和企业文化，但很容易被忽略。一个构成合理的创业团队，领导层在听取员工意见时，员工不至于“集体沉默”，而是会真正从讨论中擦出火花，给领导层更好的参考意见。
最后，初创企业还需要建立以结果为导向的考核机制，以及制定针对每个员工的培训计划。这两个步骤是跨国企业必然会采用的，会涉及从总经理、业务经理、小组负责人到公司员工的每个人，而且往往每个月、每个季度都会进行一次考核和评估。
初创企业千万不要抱着“慢慢来”的心态忽略了上述步骤，要让员工与管理者在业绩考核上达成共识，客观、及时认识到各自的成绩和强项，再有针对性地制定培训计划。在培训时，出来“上课”的经理们也千万不要形式主义，只是在理论上对员工的问题泛泛而谈。相反，经理们应该以自己的职业生涯为“教材”，告诉员工当自己碰到类似问题，是怎么决定的。
初创企业的创始人应该做到这一点——员工们不会在背后谈论，不会猜测说领导为什么能有今天？凭什么能拿这么高薪水？因为员工知道领导是怎样一步步走过来的，知道他们曾经遇到过怎样的挑战，以及为何最终还要选择这样的道路。
