爱华网系列专题：中国智业观察
今年7月，各大公交广告纷纷撤下原“原赶集网”的视频广告，策划界大师——叶茂中携姚晨大作不了了之；同时嘉里益海金龙鱼将北京伯赞以诽谤攻击罪告上法庭，起因就是路长全手下的一个项目总监写了篇攻击性软文。个人分析认为这些不能说明智业机构整个行业已陷入“黔驴技穷”的地步，其只能反映，智业机构自身存在着严重的内部管理问题，本文从一个智业以业者的角度从企业内部管理的角度来分析智业机构自身通过做好内部管理来带动企业的发展
本人从三个方面来全面阐述智业机构如何做好内部管理，主要从企业文化、组织架构、人才管理这三个方面来阐述：
健康的企业文化是智业机构健康发展的基础
在国内谈企业文化其实是一件很痛苦的事，中小企业谈不屑与谈企业文化——甭跟老子谈什么鸟文化，能把完成这个月的销售任务就牛，其余什么都是扯淡；大企业想做却往往无处着手——大企业的企业文化往往都停留在口号、口号、在口号的地步，企业文化就是贴在墙壁上的条条框框。
虽然企业文化对于国内的企业来说普遍不管用，但是对于以“专家”自居，救企业于既倒的智业机构来说尤为重要，原因很简单，智业机构内都是一群高智商的人群，“战略规划、4P、4C、SWOT分析”等营销工具和“忽悠”手段都非常清楚，企业基本的约束手段基本上都免疫了，那么要想约束好这批“麻烦人”，就必须要用企业文化这个手段将一群人牢牢的捆绑在一起
我这时候强调的有两点：要认识好企业文化同时还要用好企业文化这个利器才能使“这帮聪明人摆脱“勤劳而不富有”的局面”。
麦肯锡曾提出过一个理论——7-S理论：认为成功不仅仅有一个明智的战略方向，更需要企业内部在共同的价值观念下，通过技能、人员、作风等软性因素。这个大家都知道，而我要说的是，所谓的企业文化就是让企业内部成员发自内心以共同的价值观来保持日常行为的一致并愉悦的努力奋斗。这时候肯定会有人讲，我听你这么多，我还是不知道企业文化到底是个什么东西！那我就简单的举个例子，一般一帮年轻人聚在一起在自主创业的时候是不是每天非常积极到处跑动，非常积极的为着公司的发展而献谋献计，我所指的企业文化就是这种状态，当然营销知识里面常规的“企业目标、企业战略、企业愿景、企业使命”等这些常规要素是不可缺的，我只是把这些通俗化了
那么知道了用企业文化而不是用规章制度来约束员工，具体该这么运用呢？
在运用企业文化这个利器方面，我们需要从价值认知、职业规划及办公室氛围三个方面来操作：在价值认知方面，我们需要让智业从事者清楚的认识到自己与公司的关系。而在这一块，大部分的智业机构老板往往采用的是“大饼+忽悠”的方式，通过美好的愿景展望及“高于行业的高薪”来忽悠公司员工，事实上能够搞策划的人都不傻，愿景展望这些套路大家都清楚，偏偏刚入行的菜鸟还行，至于“合伙制”、“项目提成”等套路在“干5年策划与“被干5年业务””面前就显的那么苍白无力。从事策划行业的，并不全部都是冲着钱来的，“满足感、实现自我价值的平台、提升职业素质的跳台”等这些精神层面的东西往往比多几张钞票更来的快些，让智业机构的内部员工清楚智业机构能够他带来的不仅仅是高薪，更多的是跳槽到国企、外企、独立创业的平台，而这些也正是智业机构相比一般企业的优势所在，这时候，智业机构的老板就有必要在日常交际中多了解一些大型企业需要人才，并建立一定的合作关系。同时不必担心公司的员工流失（在下面我会讲到人才管理）
职业规划是指，在智业机构的内部员工清楚了与公司的关系后，智业机构的老板就需要与员工深入沟通，将员工的职业规划与公司发展有效捆绑起来。事实上现在很多企业都在用这个套路，俗称“洗脑”，在前些年的传销中更是体现的淋漓尽致，而我这想要说的是，企业老板可以通过引导企业员工的职业规划，试图引导他成为某个方向的专家，同时通过全公司范围内的“茶话会谈心”、“企业员工职业规划演讲”等方式而不是那些生硬的捆绑结合的方式
办公室氛围是实现企业文化的“行动层次”，当智业机构的老板通过多次交心，帮助员工在价值认知、职业规划两个方面达成初步共识后就需要持续而健康的办公室氛围来支持，办公室氛围具体点就包括：智业机构内部要经常性举办技能大比武、基础营销知识培训、及户外娱乐活动，技能大比武主要是提升企业内部员工的演讲能力及看待问题的敏锐性；而基础营销知识培训主要是巩固常规知识，带动新员工成长；同时建立提案前的内部会议审核制度非常重要
当企业的办公室呈现的出企业员工针对某个社会热点争论不休，经常开会争论某个提案而不是天天聊娱乐八卦等消息的时候，基本上可以确定在企业文化这一块已初见效果
合理的组织架构是智业机构稳定发展的保障
智业机构相比于一般的企业，在公司内部组织架构上呈现明显的差异性：一般的企业设置内部架构通常是以“因岗定位”的原则，每个部门根据工作需要配置若干人员，并实现必要的职能需求，例如，行政部门一般配置1个行政主管（副总经理）、1个前台、1个文员，处理日常行政工作；营销部门一般配置1个营销总监、若干业务人员（区域经理、销售工程师），负责整个公司的业绩，是公司的利润来源……。而智业机构则不同，智业机构的业务通常不需要下面的员工去完成，往往是老板与客户进行沟通，实现项目合作的达成，而公司的员工则主要提供与业务无关的策略、执行等服务，因而就出现了一种情况，公司老板经常在外面出差，公司日常工作则由总经理等高管监督进行。正是由于这种差异性，智业机构的内部组织架构组建就需要从以下几个方面推进：
总经理人选，智业机构的总经理对于公司来说非常重要，他不仅需要各项目组项目推进，要负责公司日常行政，确保项目组的后勤供应完整、及时，同时还要负责公司的人力资源管理，确保公司人才库的完整及准确。具体职能包括调节办公室氛围，协调各项目推进节奏，宏观调控日常工作安排及成果检测等。因而在总经理职位上，我个人建议以“老员工提拔”或“合伙人介入”等方式完成，这样做有几个好处：老员工提拔的话，能够确保总经理人选熟悉公司风格，对公司以往存在的各种问题能够有效解决；而合伙人介入也是因为对公司风格熟悉
项目组人员配置，以固定1个项目总监+1个策划师+1个设计铁三角，遇到项目紧张时，可根据各个项目的特殊性增加必要人员。这样做有几个好处：一、增加了项目组之间的默契，这样就省去了项目推进过程当中不必要的沟通麻烦，事实上在项目推进中沟通往往是罪耗费时间的事项；二、节省企业成本，智业机构最主要的成本就是人员成本，当一个项目的总收入固定时，越少的人员开支将大大增加项目的利润；三、最大程度利用公司的资源，智业机构在日常工作当中往往是多个项目同时推进，而各个项目之间的推进速度、节奏各不相同，那么就存在着某个项目很紧张，而另外的项目却不是很紧，这样就可以从不紧张的项目中抽调部分人员支援紧张的项目。
各项目之间的调配，正常的项目推进中，比较重要有这么几个阶段：市场调研、策略研究、企业实操，基本上这三个阶段就包括了整个项目的推进，在市场调研这一阶段，需要大量的人员对市场进行摸底，包括渠道调研，终端蹲点，行业分析等部分，这时候智业机构就需要发动公司大量人员，采用“人海战术”；策略研究阶段，最重要的是策划的尖锐性，这时候建议公司采用“会议战术”，通过项目组及项目组外部人员进行多次碰撞、沟通，借此形成尖锐、突破性的策略；而在企业实操阶段，建议公司采用“精英战术”，因为这个阶段基本上策略都已经完成，这个时候需要将项目组的策略思想灌输给客户，使客户公司的业务人员掌握并熟练运用策略，这个时候需要的稳重、擅长宣讲、执行力强的人员，而这种人员往往必须是由一定年龄、社会阅历，能够带领营销人员冲锋陷阵的“精英人员”。各个项目的基本推进流程包括这三个阶段，那么智业机构的总经理可以根据各项目的实际情况对各项目进行人员调配，使整个公司的项目更加有效率的运作
科学的人才管理是智业机构持续发展的动力
智业机构最大的优势是人才，而最头疼的也是人才管理。智业机构的人才流失已经成为行业的普遍现象，如何管理人才，并确保人才合理流动呢？本人建议从以下几个方面入手：
男女比例7：3，培养野性文化，不是因为本人性别歧视，是从智业机构本身的行业特性决定的，智业机构从本质上来说，是给客户提供服务，通过服务附加值获得利润。因而就需要“搞定”客户，在日常工作当中就需要无规律性的加班、与客户打出一片、熟悉客户之间的“成人游戏”、对不同年龄阶段的营销人员宣讲、毫无征兆的长时间出差等等，在生理及心理需要抗疲劳、抗寂寞，同时还要保持敏锐的思维，因而在公司人员构成中，我建议男女比例为7:3，这样既保持了“男女搭配、干活不累”的原则，有确保队伍的“狼性”
建立人才进入流出机制，确保公司员工的合理成长，智业机构在人才进入流出方面，必须建立完整的程序，以“引进+培训+成长+管理”的方式规范机制，“引进”是指系统的招聘面试机制，在面试必须要以笔试+口试的方式进行； “培训”是指，公司需要成立专业的培训机制，确保新来的员工熟悉公司必要的基础知识；“成长”是指以老员工带新员工，项目总监定时监督，在工作中成长；“管理”是指是指，员工离职时需要进行文本管理，做好必要交接，同时要在有合适人员替代的情况下完成
建立人才备用库，确保公司不因员工正常流失而影响项目推进，相信这项工作大部分智业公司已经在做，只是有做的到位与不到位的区别。而我要说的是，智业机构在服务客户的同时，与企业建立良好的合作关系，在适当情况下可推荐公司员工进入企业担任相关职务
确定“自给自足”的人才观，而不是“空降兵”模式，每个智业机构的自身特点不同，因而真正好用的www.aihuau.com人才必定不是那种“空降兵”，因而智业机构就必须将人才培训、成长作为企业的必要只能之一
透明的薪资管理将有效提升员工士气，智业机构的员工都属于“死精、死精”的那种，在这种前提下，透明的薪资管理让所有的一切都摆在台面上，树立一个原则——有能力则上，多劳多得
以上仅是我个人观点，欢迎大家批评指导，毕竟智业机构自身的成长对于国内市场经济的发展任重而道远。
