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医院如何创新发展？
我认为，医院需要把品牌当人看，学会搞3P关系（Personalized、Professional、Public Relations，个性化、专业化及公共性，简称3P关系），塑造不一样的人格、不一样的生活方式，始终如一坚持品牌核心价值主张。
自2005年10月我在《医药经济报》开设第一个专栏“医院营销——于斐专栏”以来，至今我的几百篇实战型文章已分别在海内外众多知名媒体发表和报道，同时我还应邀作了上百场有关医院品牌营销、科室管理、危机应对和领导力建设的实战演讲，普遍受到了社会各界的好评。
就医院而言，必须构建生态圈价值链，而且越快越好。
因为一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医院价值观六个方面。
医院管理工作复杂精细，科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，加上医院管理工作责任重大，事关病人生命安危，社会关注度高；患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。
因此，互联网时代，医院要想方设法加速实现医院资源价值的社会化共享，把技术和服务做到极致，超出患者的预期。
波士顿咨询认为，要掌控未来，领导者需要具备10项领导素质，这同样也对医院适用。它们包括：
适应性。采取战略方法应对竞争环境，快速适应动荡形势。
全球化。无论是发达还是发展中市场中的新兴城市，在一切具备增长潜力的市场中追求增长；努力成为甚至战胜那些“全球挑战者”。
连通性。把握廉价的连通性带来的机遇并应对其固有的破坏性；寻求与员工、客户、供应商、股东以及其他利益相关方建立更加紧密的联系。
可持续性。组织应不仅从环境的角度，还应通过创新的商业模式来实现可持续发展－－满足客户尚未满足的需求，同时减少对稀缺资源的需求，从而推动利润和竞争优势的提升。
客户至上。深入了解关键客户群的需求并消除其不满情绪，据此制定战略；重新思考与客户建立联系的方式。
调整制胜。确保组织不仅拥有卓越的想法，还能将这些想法付诸实践；在所有最关键的组织和运营领域培养自身的竞争优势。
价值为本。协调对长期价值创造和中短期效益的需求。
倍受信赖。深知信任虽不反映在资产负债表上，但却是组织最重要且最易被浪费的资产。
勇于行动。拥有愿景、信心和勇气来承担预期风险，投资于未来，并采取适当的转型措施来重塑行业并击败对手。
鼓舞启发。点燃斗志、提供信息并设定愿景，帮助员工应对动荡时期，同时鼓舞客户追随自己进入新的发展空间。
近期看到一篇《因为这里离天堂最近》的文章，颇为感慨。
2013年10月一天，日本一位70多岁的老人，一个癌症晚期患者被家人用轮椅推着来到一家医院，他要看看这家医院的太平间。
医院里的一位护士在得知老人的来意后，随即将其和家人一起带到住院部的最高层，也是整间医院的最高层——第13层。
结果，老人的家人既惊讶又有些不满地问道：“带我们来这么高的地方干什么？我们可不是来看风景的！”护士先是一愣，然后笑着回应道：“我知道呀，但我们医院的太平间就在这第13层上呀！因为这里的视野和阳光都是最好的。”
接着，护士把老人和他的家人领到了一个带有窗户的小太平间里，里面布置相当温馨和精致。老人最后看着窗外的景色，沉默了一会，然后对身边的家人说：“我想死在这家医院，火化前被安放在这里……”家人顿时泪如泉涌，频频点头答应了，之后便办了入院手续。
这家医院为什么要把太平间放在最高层，而不是像其他的医院，放在阴暗潮湿的地下室或其他少人涉足的某个偏僻角落里呢，医院的负责人给出这样的答复：“因为这里离天堂最近，而且有阳光，有风景，不冷寂！”这家医院名为铁蕉会龟田综合医院，位于东京近郊的千叶县鸭川市内，鸭川市的常住人口只有不到4万人，但铁蕉会龟田综合医院的规模却相当大，医院里的医师达400多人，护士等相关人员也近900人，而且常年“患者盈门”，效益非常好，因为有许多患者都是慕名从别处赶来的，这在日本全国上下医院经营状况普遍惨淡的大环境下可谓是一枝独秀了。
“如果你在那里治疗过的话，我保证你一定还想再回去住一次。”这是许多曾在该院接受过治疗的人的共同心声。铁蕉会龟田综合医院的成功秘诀是什么？答案是尊重患者，一切以患者为先为大，即便他们无药可救了，也要给他们最后的尊严和关怀。
什么是以人为本，这就是。
事实上，在诊疗中，不能把病人当机器，因为你不会跟机器进行交流，不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗，把病和人有机的结合起来提供服务。对内以员工为本，所有工作都围绕员工如何能最大限度地发挥工作主动性、积极性来进行；对外以病人为本，大到服务的目的（解除病人痛苦）、小到尊重病人的隐私、文化背景、教育背景等。
以往，与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心，而不是以病人为中心。
这种导向是有问题的。
截至2014年底，我国医疗机构约100万个，从业人员达1000多万，随着国家医疗市场进一步对外开放，以及公立医院改革的持续推进，2020年前还将有8000家县级医院向社会资本开放；去年起超过3000亿元的国营养老机构将逐步推向市场，可以肯定：医疗、养老等健康机构对高素质人才的需求在今后5到10年必将呈现井喷态势。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师在浙江大学讲授《新时期医院服务与品牌营销》课程时指出，就新医改而言，主要内容是一个中心，二个基本点的概念。
“一个中心”指的是医疗机构要积极应对，迅速建立造血机制，很显然，这次政府适时开放医疗市场，是想盘活资源，在改良、改革、改善上多下功夫，要强化自身的的自我造血机制，尤其是公立医院，在取消医药加成后，今后的生存发展到底怎么办？以前是靠权力夺钱、贿赂圈钱，如今就必须靠技术和服务挣钱了。
“二个基本点”其中的一个点就指公立医院是重点，新医改后，其基层医疗如何充分发挥作用，体现价值就是必须直面的问题，虽然会引来国家的政策性投入，但显然，光靠这个解决不了自身的生存和发展问题。另外一个点则指民营医院，由于民营医院有关的营销创新和品牌推广方面我写过大量专业文章，这里就不具体展开来说了。
当前，面对医疗服务市场激烈的竞争，各类医疗机构正面临着重重矛盾和前所未有的考验，机遇和挑战并存。
医院管理上需要如何应变呢？
蓝哥智洋国际行销顾问机构丰富的经验说明，医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标，以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。
现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变，其未来不仅涉及面广，而且往往是不确定的，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件，论证能否成功。特别是决策时要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。
一般情况下，医院的管理者应具备一定的战略管理意识，在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下，有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模，进行人力资源预测和匹配规划，引入内部绩效竞争机制和考核机制等，有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题，医院在区域横向发展关系建设的联合问题，纵向渠道发展分销的市场占有策略决策，以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。
应该说，时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化，适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题，如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措，在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行，以高品质、高水平的医疗品质为社会，为人民更好地服务。
著名品牌营销专家于斐老师指出，在实施医院战略管理和系统资源决策时，必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划：
一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。
医疗业务工作是医院的核心构成部件，医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位，每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者，同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。
因此，医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引，针对每一个业务单位就医患者的特点，细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标，确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。
二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。
在各职能部门中的执行规划和执行行为指导，有效地运用相关管理效能，保证医院战略目标的实现。
比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽，犹如“牵一发而动全身”；所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等，在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性，达到考核的结果出绩效的目的。
医院要充分明白，实施战略管理的目标是使得医院理清一条明确的发展之路，制定明确的目标和可达到的市场地位，找出属于自己的特色，才能求得医院的生存与发展。
品牌建设关系到一家医院的形象以及他在医疗这条路上能走多远。良好的品牌建设可以帮助医院提升其社会地位以及品位。因此，对于有长期规划的医院来说，都十分重视品牌建设工作的开展。那么，医院品牌建设工作的开展有哪些前车之鉴呢？
市场的竞争推动行业的进步和完善，医院经营管理已逐步进入品牌经营阶段。很多民营医院错误地认为品牌建设便是品牌传播，便是广告宣传，有广告便有知名度，有了知名度便是有了品牌……这些对品牌建设一知半解的弯路行为，一直在困惑着前进中的民营医院。
医院品牌因本身没有物质实体，所以医院品牌是多因素的相互组合，是整体与细节的双重表达，某医院就是通过系统操作，整合医院品牌传播系统带来的社会信誉度，人群口碑，价值体系等个性特征，通过品牌的创立以识别于其它医院，建立患者价值取向，成就品质和放心求治的担保，这便是某医院成就品牌的窍门所在。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师指出，今天互联网和移动互联网上的传播不再是单纯的技术和服务展示的平台，而是一个集分享、互动、社群、口碑传播于一体的网民信息聚合平台，只有整合传播力量才能产生价值。因此，医院的品牌策略、形象策略、体验感受、价格策略等都体现着医院产品的有形价值差异，医院并不仅仅是简单意义上的技术和服务，而是能够通过特殊的产品把我们的思维、心灵和精神联系起来。尤其是中小医院要想在复杂的市场环境中得以生存，就不得不从诸多方面考虑，以实现真正的差异化营销。很显然，互联网时代医院如何发展？就必须进行全面品牌管理。全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的，它是一种真善美的组合，真就是品质；善就是品格；美就是品味。因此，针对一些医院打造品牌的各个方面，具体有3大做法：
一、技术品牌
作为医院品牌的核心内容，技术品牌建设就是通过高水准的医疗质量在社会公众中确立技术优势，让患者对医院的医疗质量充满信心。
几年前开展的“中国首个大型医院品牌营销研究”，对全国11个中心城市的2O家大型三级甲等医院进行了品牌营销现状的调查。
在研究中发现，有5l%的患者认为医疗技术在医院品牌构成中占第一位，反映出社会公众对医院品牌的认识仍以医疗技术为主。
技术品牌的定位是多角度的，包括率先开展具有领先地位的诊断治疗方法；具有疑难疾病的解决能力；拥有若干个在学术影响力、医疗服务效益、病源覆盖面、临床技术水平、解决疑难问题能力等方面得到行业和社会公认的学科或特色技术；具有在拥有同种疾病治疗效果方面更有优势的质量和价格等。
在技术品牌的构筑中，特色技术品牌和个人技术品牌能够在社会公众心目中树立医院良好的技术保证形象。特色技术品牌的定位必须要进行系统的SWOT分析，即对医院的现有资源和外部环境进行研究，根据医院所在的区域位置、人才优势、技术基础，尤其是对当前医疗服务市场的空白点和发展的可能性、可行性进行充分分析，确定特色技术的发展方向。
二、服务品牌
在中国每年900万的死亡人口里，有270万人死于癌症——晚期癌症疼痛的发生率高达 80%。
和百万量级急需关怀的临终者相对的，是匮乏的临终关怀机构。以中国最发达的两个城市北京和上海为例，上海的临终关怀床位也不过千余张。
世界卫生组织于1990年提出了舒缓医疗的原则：维护生命，把濒死认作正常过程；不加速也不拖延死亡；减轻疼痛和其他痛苦症状；为病人提供身体上、心理上、社会上和精神上（即身、心、社、灵）的支持直到他们去世；在患者重病及去世期间为家属提供哀伤抚慰和其他帮助。
与舒缓医疗紧密相连的，是临终关怀（Hospice），专门指对于预期生命不超过六个月的病人，通过医学、护理、心理、营养、宗教、社会支持等各种方式，让他们在生命的最后时光得以尽量舒适、有尊严、有准备和平静地离世。
对于时日不多的病人，日本的医院在肿瘤病房区内会专门划分出一片临终关怀病房，宽敞的单间，布置安静优雅，尽量减少医护人员对病人不必要的干扰，不再进行任何抽血化验和有创治疗，如果病人信仰宗教，会有宗教神职人员为病人和家属做抚慰和祷告，让病人可以尽量舒适地和家人一起享受最后时光。
对于预期生命超过一周但少于六个月的病人，舒缓医疗团队会提供家庭临终关怀服务。家里会准备有临终关怀药箱，有吗啡等镇痛药，有吸氧装置，临终关怀护士会定期上门探访，根据病人情况适当给予药物缓解症状，但不会再抽血化验，当病情恶化时，也不会再折腾病人来住院。
舒缓医疗也不一定非要等到生命的最后阶段，而是在疾病尚早期就可以参入，并且可以和其他治疗手段配合，对病人最好。比如已经多处转移的晚期癌症患者，癌症转移造成局部梗阻症状，这时候，进行化疗企图治愈疾病已经希望不大，但依然可以进行舒缓化、放疗（Palliative Chemotherapy or Radiation Therapy），缓解梗阻而达到改善病人症状的目的。
又比如，使用利尿剂减轻病人肺水肿、下肢水肿的情况，给予吸氧、使用药物减少呼吸道分泌物以改善病人呼吸困难，使用吗啡镇痛等等，这些都是舒缓医疗的治疗手段。因此，舒缓治疗绝不是放弃治疗、不再治疗，而是专注于改善病人的症状和减轻痛苦。
舒缓医疗作为一门学科，建立50年来，在西方社会已逐渐被广为接受。
在美国，很多医院都有专门的舒缓医疗团队，当主管医生觉得病人需要时，就会请他们来会诊。
他们和临床一线医生相比，可以花更多的时间和病人及家属沟通，详细介绍病情及预后，了解病人和家属的真实想法、顾虑和困难，并帮助病人和家属理解治疗重心的转移、建立起双方共同认可的治疗目的，帮助他们更充分地准备和计划好下一步。
在亚洲，首先进行舒缓医疗的是日本。纳入医保后，www.aihuau.com99% 的日本人选择通过舒缓医疗步入死亡。在台湾，舒缓医疗被称为「安宁疗护」，当医生判断末期病人生命只有六个月时间，就会启动法律程序，病人预立医疗相关遗嘱，放弃有创抢救，进入安宁疗护阶段。
在国内，既使是在医疗工作人员中，仍有相当大一部分人对这一概念和学科严重认识不足；而在普通民众中，更是只认可积极抢救，回避死亡。
舒缓医疗的普及，需要更多医生和医院的主动参入，更需要政府层面的政策和法规支持；而在广大民众中开展死亡教育，改变人们对于「积极抢救」的盲目迷信和对于「舒缓医疗等于扔下亲人不管、放弃治疗」的错误认识，更是至关重要。
医院服务品牌形象构筑策略，是指医院在符合医疗规范的前提下，从服务内容、服务渠道和服务形象等方面突出自己的服务特征，以此使患者感受到超越自己期望的真诚的服务，培育患者的忠诚度。
在医疗技术产品日渐同质化的今天，优质服务愈加成为医院赢得社会公众信任度和忠诚度的强大手段。患者在最关注医疗技术的同时，对服务的关注度也在逐渐提升，即从单纯的治愈疾病、寻求技术性医疗服务为主，到逐渐注重就医感受、环境和流程等人性化服务。
另有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明，83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项，78%的患者希望出院后有追踪和随访服务，76%的患者希望医务人员能经常巡视病房，70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识，48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。
调查结果不但说明了患者的期望和需求，也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处，即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。
著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，互联网时代就是消费者与医院共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是消费者体验，让消费者爱上你的品牌就要学会以温馨的名义，拉近与消费者心理距离。让消费者主动乐意接受品牌，而不只是被动接收品牌信息，让品牌与消费者在心理上无缝对接，而非妄图占有他们，让消费者在温馨的放松状态中接受信息，而非无孔不入的紧逼式的灌输。因此，医院应该培养全体职工的市场竞争意识，树立全员营销理念，找准市场空缺和薄弱环节，准确定位，把塑造品牌和提升形象当成重要任务来抓。其中，抽调专业人才成立专门的营销机构，定期培训，深入了解医患关系和病人的现实及潜在需求，通过内容生产和话题制造搞好与患者的互动沟通，同时搞好新闻策划和服务策划非常关键。所谓新闻策划，是指通过新闻媒介，借助热点事件，制造新闻点，寻求新闻眼，以此来树立医院的服务形象，树立品牌形象，营造医院良好的外部发展环境。
随着社会化媒体的发展，以社交网络如微博、微信、视频等新型信息分享，人际沟通和社会交往模式被彻底改变，这些变化加速了市场营销策略蜕变进程。医院领导应充分意识到互联网时代下营销就是要更多地关注人，关注顾客的沟通方式、兴趣、个性、生活方式及其变化趋势，顺势而为之。
为此，服务策划则需要在创造和满足需求方面独树一帜。
1、细致化的服务，如住院一条龙服务，病人入院有专人陪护，病人出院医生和责任护士送到大门口；病人过生日，送上鲜花；病人出院我们电话跟踪回访，征求意见，继续提供帮助等。
2、拓展亚急性、慢性病、长期照顾等面的病患，重视特需服务，长期照顾指老年痴呆、长期卧床、四肢瘫痪的病患。现在到医院就医的患者，不全是有明显症状的传统意义上的病人，越来越多的亚健康人，甚至健康人也到医院看医生。如何更好地认识这部分人的需求，满足这些需求，是传统医疗服务遇到的新问题。不仅如此，还要把患者虽有需要，但还没有意识到、没有提出来的需求找出来，然后更有效地满足它。
3、关注创造大部分利润的小部分患者，每一个患者不一定都能给医院带来利润，有的患者带给医院的是亏损。我们要将这类患者控制在一个合适的比例。尽管大部分患者创造的利润较少，或者不创造利润，但可以提升医院的人气，增加市场份额，有助于提高患者对医院的信任程度，扩大医院的知名度，并可以引起医院无形资产的增加。
4、营兼顾医保不给付的项目，例如护肤美容、整型外科、高压氧治疗、近视开刀、口腔治疗中心等等。
5、不定期邀请住院病人亲属看望病人，给病人一个亲情化关爱。多方面体现医院人性化、专业化的服务理念。
人性化的服务场所和服务流程，更具优势的质量(技术质量、服务质量)、完善的附加服务价值和成本领先战略，都可以使医院占据领先优势。例如，建立网上预约、电话预约、手机预约等多种形式的门诊预约系统；通过数字化的手段简化患者挂号、就医、检查、付费流程，缩减服务环节；建立患者随访的主动服务系统；强化医务人员与患者的沟通和健康指导；建立公众投诉系统，诚恳收集患者和相关公众的意见，作为改进服务的重要依据；优化各种服务细节，体贴关爱患者等。“比别人做得更好”和“超越患者的期望”，其实就是发展服务差异化优势的着力之处。
著名品牌营销专家于斐老师认为，互联网时代建立品牌资产的关键在于发展与顾客之间的互相依赖、互相满足的关系，根据哈佛商业评论的研究，当你的顾客流失率降低5%，平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上，这方面，以华南某肿瘤医院为例，医院通过本单位服务的特性和客户行为分析以及分析发达国家成熟的经营模式，选择以口碑宣传和公益健康活动参与为主、媒体宣传为辅的方式，广泛的联络各级医疗为商机构，获得更多的患者源。
包括，设立区域肿瘤监测和检查中心，缩短患者与医院的物力距离；和各地医院、医疗机构合作，提高合作机构的监测能力和手段，在向合作方让渡相关利益的同时，获得患者源的共享；通过与患者和家庭保持良好的医患关系，建立长期的信任，通过患者推荐等方式，通过口碑为主、媒体为主的方式吸引更多的患者；通过与政府健康部门合作，获得国家公务员、教师等事业单位从业者的定点检查权，积极配合后续的医疗服务。
同时，通过定期举办患者讲座、经验交流等方式和患者有更多的接触，通过国际慈善总会等机构参与跟医院目标客户相关的公益服务。
众所周知，患者是医疗服务市场的“终极投票者”，决定了医院创造的价值、品牌资产能否得现。因此，医院品牌资产的有无、高低取决于患者，而不是医院，以患者为导向的品牌资产是医院持续发展的前提条件。品牌资产实际上是医院的无形资产，具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面，前四个方面代表了患者对医院品牌的认知，后一个方面代表了医疗服务市场对于医院品牌的反馈。
品牌资产归根结底是由品牌形象所驱动的，品牌形象是构建品牌资产的基石。
以患者为导向构建医院品牌资产，一般分四步走：第一，建立医院品牌认知；第二，赋予医院品牌内涵；第三，建立医院品牌回应；第四，建立医院品牌关系。这四个步骤并非各自独立，而是存在层递关系，后一步取决于前一步的成功实施。
不能把医院品牌资产单独视为一个财务概念，因为品牌形象是其驱动因素，而品牌形象存在于患者心中，医院品牌资产价值的高低取决于患者的认同。因此，医院品牌资产同时也是一个营销概念，如果没有真正把握医院品牌资产的实质，仅以患者为导向构建医院品牌资产，那么其永远就只能停留在概念意义上，并不能真正实现。
“我是谁？”并不重要，关键是“别人认为我是谁？”这是一种从患者角度反观医院的看法。
在医疗竞争极为激烈的现在，只有患者搞清楚“XX医院是‘谁'？”“XX医院能干什么？”，才能保证医院的品牌提升和可持续发展。
当然，患者对医院的印象来自于医院对自身形象的传播，医院必须首先搞清楚“自己是谁？”“自己究竟能干什么？”，然后持续有效地进行传播，才能真正树立医院的品牌。
现实中，医疗服务品牌已经不再是个陌生的话题。患者需求品牌，医院重视品牌。医院总是通过自己的经营行为、创新活动试图建立起品牌亲和力，患者则依据个人偏好，选择自己了解、信任和喜爱的医疗品牌，这两者行为的有机统一，预示着医院开始进入品牌经营时代。“形象至上”是医院诚信特征的具体提现，声誉与形象比任何其他产品都更重要。
医院营销的确是个极具发展潜力的大市场，当前也正处于觉醒期，如何在众多的医院中独树一帜，吸引眼球，除了传统的媒体手段外，营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。其中，开发利用好“注意力经济”就是获得一种持久的财富，这种形式财富使你在获得任何东西时处于优先位置。与此同时，医疗真正的基础是医疗实力，只有有了扎实的医疗实力，配合以合理的营销技巧，才能吸引更多的顾客，而医疗实力并不是凭广告吹嘘起来的，需要真正的硬件和软件的支持，先进的医疗器械加上医护人员的资深经验，再配合先进的管理方法，民营医院才能在和国有医疗机构的竞争中争得一席之地，否则只是镜中花、水中月。高超的营销可以让医院一夜成名，但想要名副其实的医院品牌，则一定要有长远的发展战略，必须是基于对患者的治疗质量和服务质量要有坚强保证，以及优秀医务人员的人才储备。
三、文化品牌
医院的文化品牌是组织文化的自然体现，是指医院在发展实践中所创造和形成的具有自身特色的精神观念，是个体所具有的价值观和行为方式的共同趋向。
一个具备优秀组织文化的医院将产生巨大的凝聚力，将使员工共同承担其组织的使命和责任。这种优秀的组织文化会潜移默化地渗透到每一位员工的日常行为中，并使社会公众通过员工的行为感受到医院的文化品牌和价值。
文化品牌不等于文娱活动。
文化品牌是组织内的个体所形成的在精神、制度、行为和物质等方面共同的观念和模式。因此，医院文化品牌的构筑应围绕如何提炼出组织在发展中所形成的精神观念、如何建立规范化的制度、如何倡导上下一体的行为模式和如何构建以优良和谐的工作环境为代表的物质文化这四个方面展开。在文化品牌的建设中，要避免过多地向员工灌输所谓的理念和精神知识，要避免急于求成、以行政命令的方式营造所谓的文化氛围。医院在创建文化品牌的过程中，要有切实的、能够引导全员参与的、影响每一位员工工作态度的措施，通过不懈的努力，在医院上下形成共同的价值观和行为趋向。
近几年在医疗过度市场化观念的引导下，对医疗质量和人文服务的关注及对整体组织成长的关注逐渐淡漠。因此，作为集临床诊疗、护理、医技检查、后勤保障、设备管理、行政职能、科学研究、人才培养(教学)、信息技术、财务运营等多行业、多功能于一体的医院，要引进应用具有良好质量改善和质量促进作用的科学的现代管理方法，通过倡导全方位的医院质量意识，强调全面质量改进的人人参与性，依靠全体员工的共同所为，逐渐在员工中建立共同的精神观念和行为方式。
医院品牌塑造和营销是一对互为依附又互为作用的孪生姊妹，直接关系到医院的生存空间和医院的兴衰。没有行之有效的营销，医院的品牌无从谈起，没有品牌的医院，医院的营销必定滞塞。医院的成功必定是医院品牌塑造和营销策略的统一成功。
