爱华网最近几年由于家纺还处于发展期，其潜力巨大，又在经济危机的影响下外销受挫，于是很多有钱的和外销企业纷纷转战家纺内销，折腾一翻后，失败的也不再少数，究其原因，无非以下几点： 一：公司定位不准，没有避其锋芒 对于大多数新成立的公司来说，决胜开端更胜于决胜终端， 因为开端的竞争是体现在企业对目标消费者需求的把握和产品是否能给消费者创造独特价值这两个方面，而他们不仅没有意识到开端的重要性，还不能知己知彼，甚至随便请几个人来摸着石头过河，那么失败也就不言而喻。 笔者曾服务一家新公司，其目标是集当地蚕丝被基地的优势全力打造功能性家纺市场，先走品牌招商加盟路线，但最终以失败结局，走到OEM代加工路上去了，可任不被市场认可。 首先，国内功能性家纺还处于萌芽阶段，产品结构单一，价格混乱、偏高，消费者对功能性家纺认识也不足，多持怀疑态度，其发展还需要3-5年；此时做功能性产品企业没有足够的资金投入和心理准备很可能成为行业的先驱者。
然后，目前国内在婴幼儿家纺，婚庆家纺和功能性家纺三大主题上真正的还没有哪一家是以打造其中一个主题成功的，有人说南方寝室和盛宇家纺是在婚庆家纺上成功了，其实这两家的产品结构还是以大众化产品居多，婚庆床品只是其中一小部分，这就好比诺基亚宣传的都是高端手机，真正赚钱的还是离不开大众化的的产品，而此公司在产品定位上可谓是大错特错，它没有考虑到自己的市场和目标消费群在哪里，市场的容量有多大，公司的盈利点在哪里， 最后，在国内，功能性产品还是以直销渠道为主、团购占极少部分：而直销，消费者也较忌讳，终究上不了大台；团购的产品的产品价格又都很便宜，不超过300元，所以这两种渠道定位做大的可能性是非常小的，更何况走招商加盟路线那就更离谱了，那么做为缺少实力的小公司其失败也是不言而喻， 为此我的观点是在公司发展的前期和行业不明朗的情况下：优化产品结构、增加产品品质、降低产品的成本、合理调整产品的价格，以功能性为主题，大众化的中低端产品为主。才能找到企业的发展之路。 以上是一个新公司没有在对产品、目标消费群、等做科学合理的分析，才导致公司走人艰难的地步，而还有些新公司产品定位好了，但在市场细分上，没有避其锋芒也失败了，例如，国内一二级城市已被那些一二线牌子瓜分得所剩无几，三四级市场的竞争也没有那么激烈，甚至还有许多空白，而国内一二线牌子又主要集中在江浙沪和珠三角，其他地方的市场又主要以当地的本土企业所占据大半江山，例如山东有千榕，湖南有梦洁，重庆有小林，然而很多新公司，在成立了一两年后都还不知道自己的市场在那里，甚至是眉毛胡子一把抓，没有主次之分，更谈不上什么战略了，在比如，国内很多外销转内销的企业自以为有些实力，招商策略就是把全国市场你一块、我一块全部分给销售人员后，遍地开花，只要一个原则“产品出去钱回来”就好，其他什么都可以不谈甚至暂时免谈，招商政策也是大同小异，其结果是几年下来加盟商招了几个，不过是东南西北各一个，还有几个批发商，此时不仅管理成本上去了，而且管理起来也显得无能为力，钱更是没有赚到，所以对于那些新公司我的建议是：避开主力市场，先在次要市场设样板店，以样板店为点，以点带动局部，以局部辐射周边市场再蚕食全国市场。 二、公司实力不够，后续资金投入不足 作为经销商在考察时都很关心企业的实力如何，企业有没有决心一起把市场做好、公司有没有信誉，因为只有与强者合作才能有所依靠，才能解除经销商后顾之忧。 目前从国内的大品牌来看，真正开发一个新市场，其前期市场推广等无论是经销商还是公司的投入都是巨大的，而且家纺资金回报的周期都很漫长，作为经销商一般都是三年才能收回成本，而很多家纺企业老板的则急于盈利，见前两年都处于亏损状态，或者投资没有达到预期目标，则会大大的影响自己的下一步投资计划，进一步在公司的重大决策上采取更加谨慎的态度或者维持原状进入观望阶段，此时作为经销商很可能得不到更多的支持和配合，新产品跟不上、管理服务也落后，以致自己的利益得不到保障，这无疑加速了企业走向深渊。 三、渠道模式多，适合自己的却没有 目前从国内家纺行业看来，渠道无非是直营、代理、加盟、批发为主，团购和代销次之，终端则主要分布于商场、专业市场（包括专业卖场和家纺集中街道）、批发市场、和超市，据笔者的朋友介绍,目前国内很多企业在正式招商之前往往已经在市场上经营了很多年,而此时自己的渠道都没有一个科学合理的规划,渠道管理也较混乱,,而众多新公司也不约而同的在前期什么渠道都开发,想的是在以后才慢慢来规划,调整,殊不知那样的成本还是很高,也为以后埋下了一颗地雷,笔者认为在企业招商之前,应该根据市场环境、行业、产品、消费者、企业实力、竞争者等多方面进行全面、科学的分析，选择适合自己的渠道模式。 四、只招不管、服务也不到位 记得有位老朋友曾给我说：“目前国内的家纺市场是非常巨大的，而国内很多企业其实现在所拥有的终端，只需要把它维护好，把已占有的市场吃透，就可以给企业带来巨大的销售利益”。然而很多公司都没有明白这句话，招商加盟仍然一路高歌，管理却停滞不前，例如国内某品牌家纺在近年请了明星代言后又做了声势浩大的广告宣传，而在去年中针会上的招商效果也显得非常成功，可是最近在和其部分经销商沟通中发现了很多抱怨的声音：有抱怨公司的产品定价太高，低端产品少、也有抱怨说对店长和营业员的培训工作不到位、市场活动策划及支持也出了问题，等等，当经销商长此面对企业这样渠道管理和后续服务，下面的声音得不到及时解决，那么很可能导致终端盈利能力降低，经销商引进其他牌子或者产品，严重点的甚至退出，给企业造成不必要的负面影响，对此，笔者认为：当我们企业在快速扩张时，要多注意倾听那些合作伙伴的声音，加强渠道管理和服务。 五、内部管理混乱、缺乏人性化 国内很多家纺企业在发展初期，内部管理都出现一些问题，尤其是私人企业居多，主要表现在： a、权利集中，一个人说了算 这点在私人企业尤其严重，因为企业是老板的或者自己有股份，觉得钱来得不容易，于是做 任何事都显得十分谨慎，什么事都想自己一个人掌握在手中，在公司刚开始这样也许是件好事，但是公司稍大或者老板的能力有限的时候这无疑给公司的发展带来了巨大的阻力，例如有家小私人公司由于产品的缺陷前两年都处于亏损状态，到第三年时老板也急了，可是，此时老板不但听不进业务员的建议：提高产品品质、改变风格、降低产品制造成本、优化产品结构，而是将工作重点放在了现有产品的推广和不停的催着业务员开发新客户，以致于客户开发一个走一个，而其公司的销售经理则是一天无事可干似的 b、分工不明确、相互推诿 由于很多时候上级分配的业务不明确，导致各个部门之间相互推卸责任，笔者曾见过一个300多人的小羊毛衫企业，由于没有专门做广告的部门，公司在做宣传片的时候让销售部和网络部一起策划，但是销售部和网络部都相互推诿，说不是自己负责，而遇到技术问题时又要去找技术部，这样绕来绕去，过了一周还毫无进展。 c、制度不合理 由于受到各种资源和发展的限制，中小型企业在制度方面主要是薪酬管理制度不合理等，比如笔者曾遇到一家小公司在初期出于成本的考虑，公司报销制度也不明确，业务员每次出差回来遇到问题了都要改变报销制度，其标准也是一降再降；另外公司在业绩提成上也设门槛，每个业务员的一年的目标是120万，65%以下没有提成，完成了则提成1%，这无疑是打击了销售员的信心，而老板还常抱怨招不到能人。所以公司在发展初期在制度方面一定要根据公司的实际情况制定有利于公司发展的合理制度。
