爱华网前言：管理是一门很深的学问，也是一门很有意思的学问，作为一名管理学的爱好者，我一直比较喜欢琢磨这其中的道道。但“默读十年书，不如听君一席话”。当今的中国商业领域，管理是有高人的。就我有限的接触范围来说，中粮集团的董事长宁高宁是一位，前盛大游戏的CEO，现UTAN的创始人李瑜女士也是一位，我从他们身上学到了很多。尤其是李瑜女士，更是有幸得到她的面授，让我豁然开朗，因此，这篇小文，也算是我对宁高宁、李瑜两位管理领域高人的真诚致敬。-------江山
“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。”是言，为2100年前，司马迁先生在《史记》“货殖列传”中关于人性高度凝练的一句总结。
看上去，这句话功利主义色彩重了些。人的驱使，内在动力皆在“利”。狭义的想想，这句话不对，那还有很多人不看重“利”啊，比如陶渊明，不为五斗米折腰，不就是毫不为“利”么？比如雷锋，好事做了一火车，不是也不为“利”么？这个世界，从古至今，世俗的人多，因此“逐利”的人多，但，也有少数，不为“小利”或“私利”所动，他们的驱使动力更多，更复杂，比如，民族气节、知识分子风骨、集体主义荣誉、某个组织或党派的信仰、个人成就感……
但广义的想想，如果“利”的定义，是人的某种价值观认同的“利”，比如，陶渊明认为知识分子风骨就是更高的“利”，尽管肚子也饿，也有想吃米的需求，但吃米的需求，比起保住知识分子风骨的需求来说，毫无疑问，对陶先生来说，是小的。二者不可同时得兼，因此，两害相权取其轻。保风骨要紧，于是，舍去斗米，保住更大的“利”。同样，对于雷锋同学来说，“听党的话，做党的好孩子”是更大的“利”。比如，跨越时空，在1960年，你打算给雷锋10块钱（注意，1960年的10块钱，价值不菲，足够两个人生活一个月了），让他别做好事了，我敢跟你打赌，雷锋肯定不会同意的。不但不同意，甚至有可能将你视为“别有用心的阶级敌人”，呵呵，当然，这是个玩笑。但是，对雷锋来说，他的价值观中，什么是他的“利”，或者说，什么是更大的“利”，我想就已经很清楚了。
明白了这个道理，我们来看管理。
何谓管理？从管理学发展的历史来看，管理定义也存在的多样化。大概有5个定义。泰勒、法约尔、西蒙、马克斯.韦伯、美国管理协会分别给了不同的定义。（篇幅关系，不展开，有兴趣的同学可以自己google下。）现在比较公认的一种说法是“管理就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。”说得非常好，管理是“以人为中心”，“人”是管理中的核心要素。
那么，怎么管理好“人”呢？
从marketing的角度，“人”，都是有需求的，marketing要做的工作，就是发现、发掘人的需求，进而创造条件尽可能去满足、匹配人的需求。只不过，人的需求往往太多，太复杂，很难做到一一满足或匹配。那么，很简单，你需要做的一件事，就是先去甄别管理对象的需求。回到我们刚才讨论的话题，那就是，这个人的“利”，或者说，最大的“利”，是什么？
刚才已经谈了，每个人的价值观可能不同，因此，他的最大的“利”，可能也不同。但通常意义来说，99%的人，都是世俗的人，因此，对他们来说，“利”是有共性的。通常有三点，“钱”、“权”、“名”（注意，只是客观中性的陈述，这三点没有任何贬义成分在内，比如我自己，也不能免俗，这三点，也是俺最大的“利”，呵呵）。剩下1%的人，可能会有些差异化的需求，比如，气节、风骨、使命感、信仰、成就感……
那么，管理的knowhow，就是努力创造条件，让被管理者获取最大的“利”。比如，员工中，care钱的，就创造条件，让其充分发挥、表现，取得一定业绩之后，就涨工资、发奖金；care升迁的，管理者也是创造条件，让其充分发挥，有业绩之后，就提拔。Care名的，以此类推。当然，这中间需要有度的把握。不同的员工，在公司的不同阶段，取得不同的业绩，需要有不同的“利”来驱使，当然，在管理上，说得更多的是，激励，而非驱使。
除了驱使的诱因，还有重要的一点，就是需要铺设管理对象到达或者可能到达诱因的管道，也就是——尽可能多的，为下属创造条件。如果领导这一点做得不好，下属通常就会抱怨，领导不给他机会，如果老是不给他机会表现。时间长了，下属就容易产生负面情绪，进而引发管理冲突。当然，给下属施展才华，表现自己的机会，本身也是一种“利”，只不过，相对能形成其行为诱因的“利”来说，这是些小“利”，而非大“利”。如果管理者能够娴熟的运用这些小利，驱使、驾驭整个团队，相信对整个团队员工的成长，团队的士气，团队的战斗力，都有很大的帮助。 |!---page split---| 管理中，“利”的施予，是相互的。领导给下属施予了“利”，那么下属会反过来施予他给领导的“利”，这种“利”，就是对领导的尊敬、拥护、爱戴甚至崇拜。如果这个反向的利越多，这个团队的凝聚力越强，战斗力也越强。因为，形成了“团结在以某某为核心的领导周围”，“高举旗帜”的团队，进而就能够“战无不胜”，“攻无不克”。这个团队，就是理想中的斯巴达方阵式的团队。
当然，“利”的施予，不是那么简单的事，通常，管理者能够给予的资源（就是给下属的“利”）是有限的。比如，作为一个部门负责人，你给下属涨工资的幅度和权限是有限的，不可能无限度的加。你给下属提拔的空间是有限的，你是经理的话，你最多给下属提拔到主管。如果你是总监，你最多给下属提拔到经理，如果你是总经理或VP，你最多给下属提到总监。其它的资源施予以此类推…资源是有限的，而下属，可能成长的空间无限（指极优秀或潜力极好的下属，通常成长空间较大，极端的，可以到无限。而一般的人，成长总是有极限的，人——总是被提拔到他不胜任的位置，这是彼得定律就讲过的道理，就不赘述了）。这个时侯，管理者怎么办呢？
确实很难办！但也不是没有方向。佛经中讲，布施有三个层次，分别是财布施、法布施和无畏布施。（佛经对这三种布施有经典的说法，我无意曲解，只是借下这个概念，谈谈我个人对“布施”的理解。）
“财”，是有限的，就算你是比尔盖茨，如果一直施财，也有用完的一天。因此，你在布施的时候，如果不是“财”，而是“法”，教会你下属一些方法，让其更有效的成长。“授人以鱼不如授人以渔”嘛。“渔”毫无疑问比“鱼”来说，是更高级的布施。那么，也达到了施予“利”的目的，而且更好。如果，你还有能力，通过“法”的布施，让下属有效成长，下属由生涩到成熟，由职场的新人到独当一面的干将，进而由内而外的产生了“自信”，即“无畏”布施。相信，你的“利”施予的更大。你获得的反向的“利”，也更多。
从这个意义来说，“法”与“无畏”的布施，跟“财”不同，如果你足够强大，你的这种布施，是取之不尽，用之不竭的。古今中外，大概有几个典型。比如释迦牟尼、耶稣、老子、孔子等。布施的利越多，获得的反向利也越多，越大，越容易受人尊敬，越是强有力的领导者。因此，上面列举的几位，基本上不是宗教领袖，就是圣人。
近现代历史上，毛泽东同志也绝对是一个管理的高手。在毛蒋对峙的几十年中，毛泽东同志肯定没有蒋介石有钱，但他针对了中国人口占绝大多数的农民兄弟、工人阶级、广大的手工业劳动者、学生群体，提出了要“打土豪、分田地”，“解放受压迫的无产阶级”，“建设新中国”，并且有效的实践这些理念（确实进行了土改分田，确实让工人兄弟不再受工头和资本家的剥削、压迫…），同时，有效的进行marketing传播（写文章相当于做PR，在中国广袤的土地上刷标语相当于最早的墙体广告，唱革命歌曲相当于口碑或病毒传播，发动学生游行，撒传单相当于活动营销和DM……）。毛泽东同志“财”、“法”、“无畏”布施，三者同时全方位、深入的进行。
管理的受众——农民兄弟、工人阶级、城市手工业劳动者、学生不同程度的被布施了，因此，反向施利于毛泽东同志，表现为更拥护共产党，热爱毛主席，从而有效的推进了中国革命的解放进程。
而围绕毛泽东同志周围，因为有众多，甚至是海量的反向施利的受众存在，就形成了一张庞大的管理网络，而网络的中心就是泽东同志本人，因此，毛泽东同志管理的权限非常大，处于巨大网络中心的他，也是非常安全的。所以，毛泽东同志自秋收起义之后，就再不带枪。个人揣测，是不是他老人家也意识到了这点。
而相反，蒋先生在管理方面，相对于泽东同志，悟性确实差了很多。比如，他常见的手段，就是花N多大洋，送给某军阀，帮他搞定某事；给某人许诺，帮我干成某事，提拔你做司令；结果，他的团队中，永远没有解决嫡系与非嫡系团队之间的融合问题。一直在用“财”布施，这是最低阶的布施方法，如何跟泽东同志竞争呢？
当然，至于蒋先生的marketing功夫，更是差了好几个档次，篇幅关系，就不赘述了。
最后，再简单总结下自己的观点——
1. 管理的核心问题在于“人”的管理；
2. “人”的管理的关键在于洞察人性；
3. 人性的根本是人都逐“利”；
4. 不同的人，因为价值观的不同，决定了他心中最大的“利”是不同的，但99%（甚至更多）的人“利”是相同的，不外乎“钱”、“权”、“名”；
5. 有效的管理就在于通过给下属提供“利”和创造实现“利”的有效通道来展开；
6. “利”的给予，是相互的，领导给了下属“利”，下属会反向施利给上级，通常表现为对领导的尊敬、拥护、爱戴甚至崇拜。反向利越多，团队越强大。
7. “利”的给予中，分“财”、“法”、“无畏”三个层次。越会灵活、融会贯通的使用这三个层次的“利”，管理者的水平越高，尤其是对后两个层次“利”的驾驭。
8. 当然，“利”的驾驭和施予过程中，marketing工作，非常重要！
