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一、“知晓度”和“知名度”的辩识 随着名牌在市场竞争中的作用的增强，创名牌已成为我国许多企业开拓国内市场、走向国际市场的重要手段，它们都纷纷制订了自己的名牌战略。但是，不少企业在创名牌活动过程中都遇到这样一个问题：它们的产品品牌在市场上的认知程度很高，却难以提高市场的占有，其产品也没有成为名牌产品。这是怎么回事呢?其实这里涉及到品牌的“知晓度”和“知名度”辩识问题。人们通常认为品牌的市场认知程度高就是其知名度高，进而理所当然地就是名牌，可事实并非如此。因此，企业在创名牌活动过程中正确认识并区别品脾的“知晓度”和“知名度”，创造真正的名牌具有十分重要的意义。 所谓品牌的“知晓度”是指某种品牌在市场中被社会公众的认知程度，换句话说就是这种晶牌在市场上有多少人知道、知道些什么。它是一个量的指标。而品牌的“知名度”则是指某种品牌在市场L的形象、声誉和人们对它的信赖程度，或者说社会公众对这种晶牌的评价如何‘它是一个质的指标。可见，品脾的“知晓度”和品牌的“知名度”不是一回事，是两个截然不同的概念。 企业创名牌活动过程中—般可能会出现两种结果：一是品牌只有“知晓度”，没有“知名度”；另一是品牌既有“知晓度”又有“知名度”。当然也有可能会出现“知晓度”和“知名度”都没有的情况，这另当别论。作为企业应努力避免前一种结果，争取第二种结果。 二、“知晓度”和“知名度”的关系 从上述分析看，品牌的“知晓度”和“知名度”的区别是显而易见的，那么它们两者之间有没有什么内在关系呢?回答是肯定的。这种关系主要表现在以下几个方面： 其一，品牌的知晓度是品牌知名度的基础和前提条件，品脾的知名度要以品牌的知晓度 为依托。任何企业要提高其产品品牌的知名度，使其成为名牌，首先必须得到社会公众的广泛认知。世界亡任何—种公认购名牌无不具有广‘泛的社会公众的队知基础，“奔驰”是这样，“可口可乐”也是这样，“IBM”还是这样。 其二，品牌的“知晓度”和“知名度”在许多情况下是水乳交融的，是二个过程的两个方面，但并不全是这样。企业创名牌活动的关键是要使这种活动既有利于提高品牌的“知晓度”，又有利于提高品牌的“知名度”，这样企业才有可能达到预期的目的。 其三，品牌的“知名度”是品牌“知晓度”的升华，但不是必然现象。这对于创名牌的企业来说，首先应提高品牌的“知晓度”，进行“量”的积累，没有这种“量”的积累就不可能有提高品脾知名度的“质”的飞跃。与此同时，企业还应创造一系列必备的条件，促使这种“升华”的实现。 三、创名牌——提高知名度的条件 名牌是企业品牌的知名度提高到一定程度后的结果。因此，企业创名牌的关键是提高品牌的知名度。那么，企业该如何提高品牌的知名度，争创名牌呢? 首先，树立正确的、与时代要求相适应的经营观念。企业经营观念发展史表明，不同时代，由于其客观经营环境的变化，与此相适应，便产生了不同的经营管理指导思想。企业经营观念在过去的几个世纪中在经历了生产观念、推销观念和市场营销观念之后，到了当代，它已发展到以“形象导向”为本质特征的战略营销观念阶段，这种经营观念的优势是继承和发展了传统经营观念。无疑，当代企业在创名牌活动过程中必须以战略营销观念，或者说“形象导向”作为指导思想。 其次，进行正确的品牌定位。现代经营观念认为，品牌是企业一种重要的无形资产，它本身虽是无形的，但包含的内容却非常广泛，具有极为丰富的内涵，并且是实实在在的。某商品的品牌不仅代表了该品脾商品的质量形象、包装形象、价格形象、广告促销活动形象等，而且还代表了该商品生产企业的整个市场和社会形象。正确的品牌定位就是根据企业的具体情况和客观经营环境的要求确定目标品牌形象，这样企业在创名牌活动中才能做到目的明确，从而收到事半功倍的效果。 再次，采取有效的经营策略。任何经营管理指导思想都必须落实到具体的经营策略上去，它才有可能转化为强大的物质力量。企业创名牌活动也是这样。 战略营销观念之所以能成为当代企业经营管理指导思想，不仅在于它适应经营环境需要，还在于它的经营策略。战略营销经营观念一方面继承了传统营销观念的4P’s组合策略，另一方面对它们进行了发展，并把 CIS战略和绿色营销等最先进的经营策略纳入了自己经营策略的范畴。创名牌必须综合运用这些经营策略。 最后，把创名牌活动融入企业的日常生产经营活动中去。创名牌活动并不是一个空洞的、孤立的过程，它实际上是企业日常生产经营活动的一部分，只有把创名牌活动融入到企业的日常生产经营活动中去，创名牌才能落到实处。 一、前言 市场推广营销方案是企业推销其产品或服务的一种营销推广计划。策划一般是指企业的策略规划，为了企业整体性和未来性的策略进行的规划，它包括从构想、分析、归纳、判断，一直到拟定策略、方案的实施、事后的追踪与评估的全过程。 梦洁家纺是一个有着五十余年历史的知名企业，公司早在十几年前就确定了自己的品牌定位，并且制定了品牌发展战略，也通过努力建造了优良的营销团队以及全国营销网络，含专卖店和专柜以及货架。这样强大的品牌优势与销售渠道对于梦洁系列产品的销售来讲无疑是极为有利的。下面笔者就梦洁芯类产品的市场推广做一下浅显的分析并提出自己的意见和方案。 二、市场调研 1、市场性1) 芯类产品作为人们生活的必需品，每个家庭都必定会有消费，并且每家消费还在两套以上（含被芯、枕芯）。 2) 由于收入差别决定了消费层次的差别，高、中、低档的芯类产品市场被人为购物环境所分割。3) 批发市场的鱼龙混杂现象给消费者造成了一定购买错觉。 由上面几点可以看出，芯类产品仍然是一个比较有潜力的市场，可大力开发。 2、商业机会 1) 梦洁家纺有着良好的品牌竞争优势和先进的销售渠道，在各个卖点投入适量广告宣传梦洁的与众不同之处，即运用USP理论指导宣传与攻势，足可起到立竿见影之效。2) 梦洁产品优异的质量保证。 3) 梦洁强大的利润使梦洁新产品在上市之初具有了价格优势。 3、市场成长 1) 梦洁连续多年来的利润增长，说明梦洁产品在市场具有强大的竞争性。 2) 芯类产品属于生活必需品，人们生活水平提高后对生活的品质有了更高的要求。 4、消费者的接受性 1) 梦洁的USP和浓郁的企业文化可给受众以深刻印象。 2) 家庭床上用品还没有真正意义上的领头羊企业，梦洁可以趁机巩固目前的地位并不断提升。 三、市场研究 1、目标对象 1) “0—10岁”：此年龄层无购买能力，但正处于被家庭呵护阶段，最需要健康成长。 2) “11—24岁”：此年龄层一般无购买能力，但正处于青春期发育阶段，最需要快乐成长与个性共存。 3) “25—50岁”：此年龄层具备强大购买能力，含结婚、生子、生活美化与品质提升等诸多行为，且都可以创造购买行为。 4) “50岁”以上：此年龄层具备购买能力，处于晚年需要被子女照顾阶段。 2、市场预估 1) 导入期市场：以“0—10岁”为潜在目标消费群，结合“ 梦洁宝贝”品牌优势，作为打入市场的头一步。 2) 成长期市场：以“25—50岁”的消费者为目标群。 3) 饱和期市场：以“50岁以上”和“11—24岁”的消费者为目标群。 3、竞争环境 1) 市内各大商厦以及专卖店和货架均是竞争对象，具体可把“多喜爱”与“富安娜”列为主要竞争对手。 2) 梦洁芯类产品以全新的市场细分与定位面世，除了已有的梦洁营销网络之外，也可向大型商超抛出橄榄枝。 4、广告力量 1) 三者均在电视、电台、纸质媒体上有广告投入，但相比之下梦洁的广告更 唯美更具有诱惑力。 2) 可考虑在非传统媒体投放广告，如网络社区广告。 四、营销推广上的不利点与有利点 1、不利点 1) 主要竞争对手占领市场时间都比较长，市场意识比较强，财力比较足，市场影响力也比较大。所以我们不论在营销策略广告表现上均要采取超高格调，并使用高密集的预算战略来克制竞争对手。 2) 产品同质化比较严重，没有哪一家的产品质量本身有突出竞争优势。 3) 消费者已习惯于到百货商场及综合性商超购物，对专卖店还没有较深的认识。 4) 梦洁产品价格相对较高，普通家庭不具有较强的购买力。 2、有利点 1) 几十年的经营所缔造的品牌知名度与美誉度。 2) 规模销售，易产生市场连锁反应。 五、营销推广途径 1、导入期途径 1) 根据市场研究显示，所有品牌或杂牌的芯类产品都仅仅是将产品作为普通商品在宣传与销售，既无USP独特的卖点，也没有可以炒作的噱头。无论是专卖店还是超市，芯类产品都被仅仅当成芯类产品在销售，没有赋予它科技附2) 根据调研我们细分了目标市场，将芯类产品按消费者年龄层来划分。即将芯类产品划分为幼儿期芯类产品、青春期芯类产品、成年人芯类产品和老年人芯类产品。 3) 对于导入期的芯类产品而言，也即面对的是幼儿类消费者。这类消费者的主体是父母。天下所有的父母都希望自己的孩子可以健康成长，那么我们这类芯类产品应该主打“健康品牌”。也就是说在“爱在家庭”这个大的企业文化背景下，我们可以着重提出“让宝宝健康成长”这个概念。 4) 对于导入期我不建议投入大量广告，而反而是用小成本策略来试探市场动向。5) 具体操作：在梦洁自己的报刊《爱在家庭》上投入广告，展示梦洁幼儿芯类产品，并将该产品重点在医院以及有幼儿园的公交路线公车上免费发放；在《爱婴》等同类杂志上投放一定量广告；同时在产品的包装上做文章，将“健康成长”这个概念展示在包装袋上。广告语可以参考“梦洁幼儿类枕芯、被芯，专为宝宝设计。宝宝健康成长，梦洁爱在家庭。” 2、成长期的途径 1) 成长期我们主攻有购买能力的25—50岁左右的消费者。这类人群既有已经毕业多年的初高中生、也有已经毕业正面临婚姻组建家庭的大学生、还有已婚多年并且可以提升生活品质的家庭。 2) 这类人群的购买能力有强有弱，但都是梦洁产品的潜在消费者。此时，梦洁应该开始大量在电视、纸质媒体投放广告。3) 梦洁最初的知名度普及除了自身产品质量的优越之外，还得益于湖南卫视当时红极一时的电视节目《快乐大本营》。2007年，正值“快乐大本营”创办十周年之际，梦洁可考虑再次与之携手，共创辉煌。旧广告，新创意。肯定能给全国的消费者带来新一轮的冲击。具体操作如：梦洁所有芯类产品包装上以及宣传上均可打上“快乐大本营温馨十周年产品纪念版”字样。 4) 还有一方案便是考虑湖南卫视其他电视栏目。纵观所有栏目，《真情》的受众群，也就是电视观众，是最接近梦洁芯类产品在成长期的消费者的。《真情》每周一周二均有播出，收视率在湖南卫视各类节目中居中，但是广受中青年观众的喜爱。其次栏目《晚间》的受众群也和我们这一阶段的消费者比较接近。 5) 与全国较为知名的纸质媒体合作，如《女友·家园版》。除了定期刊登广告之外，还可以考虑与之合作举办活动。如“明星妈妈育婴活动”之类。 6) 这个时期的梦洁芯类产品应该往生活品质上靠，在“爱在家庭”的大前提下，所有产品无论是包装还是广告宣传都需要打上品质的烙印。如“梦洁床上用品，品质生活保证”。 7) 公益活动。一个品牌在消费者心中树立美誉度的时阶段，公益活动不可或缺，这样既树立了良好的企业形象，又起到了广告宣传市场推广的作用。具体操作：A、近段时间我国部分地区遭遇洪灾损失惨重，梦洁可趁此机会向灾区赠送芯类产品，即可联络本地媒体也可联络当地媒体进行报道。B、城市公交车公益广告。具体可参考笔者曾撰写的《苏宁电器品牌推广策略之公交公益广告》。8) 网络社区广告。3721网站总裁周鸿炜曾经说过，未来五年之内广告主要趋势是网络社区广告。因此，结合我们这一阶段芯类产品的消费对象，可以考虑在“新浪伊人、泡泡社区”等网络社区投放广告。 9) 其他：户外广告。 3、饱和期的途径 1) 饱和期的消费者依然是梦洁产品重点进攻的对象。2) 50岁以上的消费者是每一个家庭重点照顾的对象，因为梦洁芯类产品的设计应该从关爱老年人健康这个角度出发。这个阶段的产品可以产生很多独特的卖点，如“防失眠”、“防颈椎疾病”等等。产品附加了科技含量，销售自然更具竞争力。 3) 11—24岁的消费者是处在青春期的青少年，这个时期的孩子是最具有个性也最追求个性的。因此梦洁芯类产品应该依据这个特点进行设计，展示产品个性，迎合青少年的喜好。如“枕芯”可以做成其他形状的，不一定只有正方体或者长方体或者圆柱体。 4) 弥补所有芯类产品在包装上的缺陷，除了芯类产品的独特成分可以做文章之外，它的市场细分和科技附加值也可以做些文章。如老年人的产品我们提倡“关爱老年朋友，梦洁爱在家庭”，青少年的产品我们则提倡“追求卓越个性，梦洁爱在家庭”等等。 4、其他辅助推广 1) 在地方性的报刊媒体上刊登广告，如长沙的《潇湘晨报》。这类媒体广告费用较低，容易拉近产品与消费者的距离。 六、网点建设 1、巩固和扩大梦洁已有的销售网点，增加产品上架率。 2、可以考虑用低价策略吸引和培育一部分购买能力相对较弱的消费者，并将这部分产品与商超合作，增加产品上架率。 3、将产品向县城镇逐步延伸，具体操作可考虑请经销商与代理广告公司合作在县级电视台推出电视广告，或者由经销商直接在电视台赞助电视节目和热门电视剧。 七、现场促销 1、向苏宁电器等企业学习，实习消费者会员制。凡有过购买梦洁公司产品的消费者均可称为梦洁的会员，按消费金额划分会员等级。 2、节假日或者黄金周举行促销活动。这类活动不一定需要用降价策略，可考虑促销金牌会员卡。如“在节假日促销期间，凡购买金额满XX元（这个数目较大的低于原金牌会员卡价）即可获得梦洁公司金牌会员卡一张。” 3、赞助大学校园举行的大型学生社团活动，提供一定金额的奖品或者奖金，颁发印有梦洁字样的证书和奖杯，培育大学生成为未来的主流消费者。 八、资金预算 1、湖南卫视《快乐大本营》插播的10秒广告费用为38500元，《真情》栏目插播的10秒广告费用为22300元，《晚间》栏目插播的10秒广告费用为22300元。广告投放一个月费用在50万——100万之间。 2、《女友·家园版》的180克铜版纸正版内芯广告费用为180000元/月，投放半年广告费用为100万。 3、投放广告总额不超过300万。 企业运营是一项复杂的系统工程，本没有什么模式或捷径可一举而解决所有困难和问题的。况且每个企业自有其特定的实际情况，因而需要解决的具体问题和应用的方法也各不相同。如果说有相同点的话，那就是任何企业对其经营发展都应该有一个关于经营方向和总体目标的整体思路，也就是关于企业经营和发展的战略构想。这种战略性的构想应该对企业在不同阶段的任务和目标有一个大体的界定。作为企业的总经理，应该特别注意从战略的高度来思考企业发展的问题，就是说： 一、要懂得主动应用经营战略 从狭义上讲，经营战略是指企业根据经营环境要求和企业总体目标而确定并应用的产品—市场战略类型的总称。具体到一个企业，就是指企业要根据自身的实力、所处行业和市场环境的要求合理确定企业应在市场经营中保持一种什么战略态势。是进攻型的还是稳定型的，或是紧缩型的。也就是说企业是立足于不断出击，争取扩大市场份额，以求更大发展，还是满足于已有业绩、希望保持与以往业绩大体相当的目标，在稳定的基础上略有增长或无增长，或者是感觉到经营风险而从某些领域撤出并实施清理以维持经营主业或主体企业的作法。 目前看来，随着国有企业改革力度加大而出现的员工下岗问题突出、公众对福利性待遇普遍关注，国内及周边区域消费品市场需求不旺的局面可能要维持一段时间，因而，作为从事消费品经营的企业能够实现销售额在稳定的基础上略有增长已经是成功的。如果应用进攻型战略则经营风险较大。相反，作为以基础设施开发、新技术开发与新产品研制为主导方向的综合实力较强的企业，可能正是实现低成本开发与低成本扩张的契机。如采用紧缩型的战略态势，很可能丧失实现迅速扩张的大好时机。应以采用进攻型战略态势为佳，或是采用稳定型战略态势。利用市场需求不旺，原材料价格和劳动力费用相对低廉的特点，缩短产品开发与研制的周期，加快项目进展的步伐，在原有市场抢占有利的经营位置并伺机扩大市场区域，争取提前实现企业的经营发展目标。 二、要注意应用竞争战略 竞争战略通常是指企业在市场竞争中用以谋求竞争优势的战略。由于多数企业并不是市场产品的**供应者，因而多个经营者之间的市场竞争几乎是不可避免的。当这种竞争遵循的是优胜劣汰的法则时，谋求竞争优势就成为每个企业经营者的合理追求。问题在于怎样能够获得企业希望得到的竞争优势。美国哈佛商学院从事企业战略研究的迈克尔。波特教授在他的著作《竞争战略》中把它大致划分为三种类型，即依靠成本优势取得竞争优势的总成本**战略；依靠产品或服务的差异特性取得竞争优势的差别化战略；集中服务于有限区域、通过满足特定消费群体而取得竞争优势的专一化战略（或称集中化战略）。 在国内企业的市场竞争实例中，格兰仕微波炉应用的是总成本**战略，利用价格优势、在扩大市场份额，赢得竞争优势方面取得了显著的效果；一些企业老总应用的是差异化战略，利用顾客对产品品牌的注意，在特定的消费领域形成了差别化市场，以品牌的知名度在市场上赢得了一定的竞争优势；北大方正这样的企业应用的是专一化战略，利用企业所开发的独特的汉字激光照排技术、服务于报刊印刷业，形成了在该行业内不可替代的竞争优势。这些竞争战略应用得当的企业与其竞争对手比较，在相应的行业领域内经营业绩比较突出是很自然的事。从以上企业成功应用竞争战略的实例来看，企业注意自觉应用恰当的竞争战略是十分必要的。三、要认真考虑发展战略 没有一家企业是生来就十分强大的，大多要经历一个由小到大、由弱到强、逐步发展壮大的过程。企业通常既要从较长一段时期的整体发展角度出发制订企业的总体战略，又要根据自己在这一整体过程中所处的阶段性位置来确定自己当前适用的阶段性战略，以实现企业的实际发展与总体构想同步，否则，企业的总体战略就会成为无用的空话。同样，如果企业对于自身的发展缺乏总体的构想和规划，企业的阶段性发展就会缺乏一个合理的、正确的前进方向，其阶段性战略在制订过程中就将缺少合理依据，从而使企业无论经营业绩好坏都有无所措手足的感觉，不知道自己下一步应该做什么。本文中提到的这位经理所感受到的就是这种感觉。 发展战略从类型划分上可以有内涵式发展、外延式发展、复合式发展与阶段式发展之分。具体应用中则往往结合使用。如企业通过技术升级、产品创新、利润滚动的方式实现企业的不断发展往往应用的是专业化发展战略或滚动式发展战略，但同时如果有适当的机会，企业也并不排除通过企业并购和资产重组的形式实现其横向扩展或纵向扩展的目标。同时，为了保证经营收入和利润的稳定增长，企业还会在条件适当时向其他行业或经营领域发展，实施多元化发展的战略。而这些发展战略的应用无一不需要根据企业的自身条件来决定，即企业所处的阶段化条件。因此，笔者认为在企业发展战略中居核心地位的应该是阶段化发展战略，即企业在不同阶段所要应用的相应战略。 企业的发展战略的应用从阶段化的角度看可以大致划分为三种基本状态和五个层次性阶段。三种基本状态为生存状态、成长状态和拓展状态；细分为五个层次性阶段——即初创阶段、成长阶段、成型阶段、成熟阶段和拓展阶段。其过程基本呈现为由低向高，分层继起、逐步递进的走向。 企业在初创阶段基本上处于生存状态，即以谋求企业生存为主要目标，通过一定的时间，在企业能够存续下去的条件下为企业将来的发展打下较为坚实的基础。其时间长度大约可为1至2年，可简称为“一年打基础”。其战略目标可确定为管理制度基本确立、营销方案大致确定、财务预决算基本平衡、生产经营实现正常运转。其适用的战略应该是差别化或专一化的竞争战略，市场开发型的经营战略，专业化发展与滚动发展结合的发展战略。 企业在成长阶段已开始过渡到成长状态，即企业已经摆脱了生存问题的困扰，开始以成长为主要目标，其时间长度为三至五年，可概括为“三年见成效”。其战略目标应该表现为经营收入与利润的连续、稳定增长和企业资产的不断增值结合，其适用的战略应该是差异化的竞争战略，市场渗透型的经营战略，滚动型的发展战略。 企业在成型阶段依然处于成长状态，不过在此阶段企业的成长出现了由量到质的变化，事实上也是为了确保销售额和利润额及资产增值而做的由量的增长向质的方面的转变，它在时间上可能需要五至八年，可概括为“五年上规模”。在战略目标上应表现为产品成型、技术成型和管理成型，其适用的战略应该是总成本**的竞争战略，市场开发与渗透结合的经营战略，专业型和滚动型的发展战略。 企业如果在前面几个阶段的发展基本顺利，在第八到第十年的时间范围内应该进入成熟阶段，自此阶段开始，企业要为确立经营优势而努力，可简要概括为“八年立优势”。经营企业必须要有战略意识其战略目标是逐步形成技术优势、产品优势和市场优势，其适用的战略可为总成本**的竞争战略，产品发展、革新和产品发明结合的经营战略，内涵式发展与外延式发展结合的发展战略。实现成熟阶段的战略目标之后企业方可进入拓展阶段。 企业进入拓展阶段通常已在企业创立十年左右，经过前面四个阶段的演进，企业已经具有相当的综合实力，可以凭借其已确立的技术优势和管理优势及资金实力向另一个新的高度冲击，以此来保证企业长久地维持其优势地位和优良业绩，因此，企业可以逐步地向其他领域扩展，可概括为“十年伸触角”。其战略目标可选择为跨行业或地域的多元化经营，产业经营与资本运营结合的整体性低成本扩张，其适用的战略为总成本**的竞争战略，产品革新与市场转移结合的经营战略，专业化与多元化结合的复合型发展战略。
