爱华网企业从建站到开展网上销售，有好下场的似乎不多，仅少数企业能解开虚实整合的朦胧棋局。渠道冲突困扰了无数的传统企业，让所有拥抱网上销售的传统企业最少浪费一年以上的时间，花费超100万元。 这些传统品牌企业触网多半是被淘宝的公关宣传催眠了，总梦想类似知名品牌杰克琼斯、优衣库的成功案例轮到自己身上，结果多半表现平平。 SEO信息传播网探究大部分传统品牌企业投入网上销售失败的共同原因有以下几个方面： 1.把传统知名品牌原封不动搬到网上卖； 2.传统品牌在网上与实体渠道价格同步，销量奇差无比； 3.传统品牌在网上价格比实体价格低，引起实体顾客抱怨，经销体系抗议； 4.传统品牌触网进退失据，最后屈服经销体系的压力，价格统一，于是网站变成标示官方原价的企业目录，长期呈现瘫痪状态，项目宣告失败。 借鉴是一种智慧 有些传统品牌在摸索中不断调整路线，逐渐摸出了一些值得关注的渠道整合策略。有些策略事实上就是原先这些品牌解决实体渠道冲突的策略，而过去虚拟渠道的角色被误解，其实网络无非是“多零售渠道”运营模式中的一个新通路。 1.不同渠道区分品牌。
这是目前许多传统品牌企业采用的虚实整合策略。比如华润家纺经过半年的调研，为了避免网店干扰实体的定位与价格形象，决定不打原先华润家纺的实体渠道贩售品牌，而是为网络客层全新推出luxlulu网络旗舰店品牌。该网络商店贩售的luxlulu家纺商品质量与实体华润渠道（百货/超市）接近，但是因为客层及渠道成本的差异，luxlulu的商品定价只有实体的4折。 既然品牌优势在网上不见得是加分，何不舍弃原有的名牌优势转而借其资本优势与制造成本优势？ 另一家拥有数千家线下门店的流行女鞋大厂哈森（Harson）集团舍弃自己的高知名度实体名牌资源不用，在网上推出自创的网络渠道品牌梅森之邦，新网络品牌虽然起步会较慢，必须从头培养，但由于无庞大实体渠道的牵制与包袱，反而将来的发展很值得期待。 2.不同渠道区分型号。 近似的商品，用不同的型号规格来让消费者不易比较。最会玩这种把戏的是笔记本大厂，他们已经长期习惯面对各种强势3C通路的价格竞争，几乎同样的产品打上不同的型号是他们惯用的把戏。要针对爱破坏价格的京东商城再生产一批新型号的笔记本电脑，对他们来说一点都不难。 一般来说，渠道竞争极为激烈的商品品类（如数码商品），或者是面对渠道成本差异过大（如百货/电视购物/便利店/网店），传统品牌多半会走“区隔品牌或商品”的模糊策略来因应，并且实体虚拟店各有各的优势，并肩作战成效也会有加乘的效果。 3.线上渠道卖线下的过季商品。 有些实体知名品牌，尤其是较高端的国际时尚品牌对网络渠道一向兴趣缺缺，因为他们习惯让顾客“错过就买不到”。他们认为网络渠道的价格紊乱、假货充斥不易管理，且网购环境无法像实体店面一样用别具风格的装修氛围或专业且亲切的售货小姐来传达高端细致的品牌精神。 这类型的时尚品牌要上网，有一个不错的切入点，那就是卖过季商品。国际时尚品牌在世界各国都会有很多滞销的过季库存，他们一般都会把这些尾货集中到实体Outlet卖场去打折出清。他们对自建网络通路未必有兴趣，但你如果用Outlet的概念来跟这些品牌企业谈帮他们出清滞销的尾货，他们就有兴趣了。 4.限时特卖。 现在有一种颇热门的电子商务运营模式，就是购物网站不走Amazon的目录成列模式，而是一档一档地卖，每个时段（如一天或一周）只针对它的网站会员推一档促销，活动结束你就买不到了，你不加入网站会员你也不能买，甚至连商品都不让你浏览。 这种我们暂称为“限时特卖模式"的购物网站在欧美不少，如最知名的GittGroupe。在中国此模式也逐渐流行，比如Esprit服饰或NineWest女鞋无意开官方的网络营销渠道，但会和几家限时特卖模式的购物网站合作，例如ihush俏物悄语、VIP特卖会等网站。他们和这些网站合作颇放心，因为是在极短的时间内针对该网站会员密集推广出清，不管价格多低，对实体的零售渠道不会造成任何影响。 5.独家促销。 台湾的Yahoo奇摩购物中心每月能销售近20万件名牌文胸，约相当于12.5家实体百货商场内衣专柜一个月销量的总和。2010年就这单一一个网购渠道将挑战全年文胸销售250万件，合每分钟销售5件。 这些卖出去的商品都不是低价网货品牌，很多都是国际知名品牌。去年国际内衣领导品牌黛安芬集团全品牌正式进驻Yahoo!购物中心，成立亚洲第一个品牌网络旗舰店，并发动大规模促销，黛安芬采取的网络渠道促销策略是针对Yahoo!购物中心推出独家的促销组合，或送独家小赠品，而非直接商品降价。涉足网络购物对黛安芬来说，可以成功吸引大量年轻且具有影响力的消费者、开拓男性市场、克服夜间零进账以及弥补实体门市布点不足等现况，为品牌创造多元营收成长动能。 化解内部恩怨 大企业的各业务单位本身就存在竞争，印象中专门破坏商品价格的官方网店更常常是实体业务渠道主管批评与杯葛的对象。 如何让网络事业拓展避免被实体渠道主管抵制呢？ 哈森鞋业的办法不错，他们一开始发展电子商务事业部的时候，网上销售的鞋子成本报价及调货都需要哈森集团各地办事处的配合，竞争使然，任何实体单位都会本能地觉得电子商务事业部来抢业绩，所以配合起来一直不太顺利。 后来他们研拟了一套矩阵式的绩效认定政策：凡电子商务事业部透过各办事处调拨的鞋子订单，该业绩都会分算到各大事业单位去。政令一公布，网上销售变成是各办事处的业务帮手，不再是竞争者，各办事处开始欢迎期待电子商务部的调拨订单。这个虚实协同作业的矩阵式业绩模式化解了企业内部对拓展电子商务的抗性。 链接：扪心三问，找到上网的方向 所有想从事电商的企业，在开始计划之前，不妨问自己三个问题： 1.电子商务对于企业的价值何在？ 优衣库上电子商务，是为了提高终端的覆盖能力；宝洁上电子商务，是为了满足现有消费者的新需求；罗莱上电子商务，是为了渗透新的消费群体……电子商务作为一种商业模式，其商业应用价值具有多面性，企业如果只是笼统地说做销量，而没有落实到具体的价值点，那必定影响到市场战略的精确性。 2.选择何种市场战略？ 在明确了价值目标后，企业需要围绕目标人群、品牌、产品、价格制定市场战略。是服务于现有的消费群，还是渗透新的消费群？是沿用现有的品牌，还是启用新品牌？是沿用现有的产品线，还是开发新的产品线？如何定价？如何规避线上线下的渠道冲突？市场战略将决定，电子商务是否能实现企业最初的价值预期？ 3.准备选择何种营运模式？ 电子商务作为实体商务的虚拟化，营运模式必定脱胎于实体。经销、代销、直营、加盟、店、柜……但凡是在实体零售中存在的业态，都可以通过虚拟化，而存在于电子商务的世界：官网属于直营专卖店，淘宝商城店属于店中店，当当卓越属于专柜式代销，淘宝小店属于连锁加盟……运营模式决定着企业的投入产出：需要多大的投入、多少队伍、多快的启动期、多长的回报周期、多厚的毛利、多大的销量…… 电子商务，不是淘宝店，不是网站+广告，不是低价，更不是VC眼中的鼠标+水泥，它是一个和实体零售在本质上没什么区别的商业系统，消费者、品牌、产品、价格、渠道、推广、供应链、服务……一个不少。
