爱华网文章摘要：有了客户管理系统，所有的客户资料都完整地保存在这个平台上，输入有关客户的名称或电话，就能知道该客户的全部历史信息，便于公司根据客户的情况制定个性化的销售政策和服务内容；通过客户管理系统与财务管理系统、物流管理系统的互动，老李可以更合理地制定物流的时间计划和线路计划，同时，还可以充分整合下游分销客户的资源，即使在最繁忙的季节，也能充分保证同城配送的效率和质量。在产品配置上，聂伟峰认为，数量繁多的进口酒要在中国打造出品牌比较艰难，所以，艾华酒汇的目标是为消费者提供服务。事实上，老李正被这些变革带来的新麻烦困扰。 一年之计在于春”，这句话对于食品行业来说同样适用。当然，这只是我们易禾兴的一家之言，我坚信，只要在这四点上经销商朋友做足了功夫，就一定能打赢春节旺销之战。第三，促销活动的落地执行必须谨慎、细致和到位。
有了客户管理系统，所有的客户资料都完整地保存在这个平台上，输入有关客户的名称或电话，就能知道该客户的全部历史信息，便于公司根据客户的情况制定个性化的销售政策和服务内容；通过客户管理系统与财务管理系统、物流管理系统的互动，老李可以更合理地制定物流的时间计划和线路计划，同时，还可以充分整合下游分销客户的资源，即使在最繁忙的季节，也能充分保证同城配送的效率和质量。
在产品配置上，聂伟峰认为，数量繁多的进口酒要在中国打造出品牌比较艰难，所以，艾华酒汇的目标是为消费者提供服务。只要市场上畅销的进口酒包括拉菲等产品艾华都会有所销售，同时，也会逐渐推广艾华主推的进口酒品牌。目前，在二级市场的艾华酒汇，至少拥有100多种原装进口葡萄酒。这些产品来自法国、澳大利亚、智利、美国、意大利、葡萄牙、西班牙、德国等国家，价格从几十元到几万元不等。
（来源：新食品）二线市场机会已经成熟基础配置四大要点四大要点和四个步骤基于财务管理的信息化平台事实上，老李正被这些变革带来的新麻烦困扰。一年之计在于春”，这句话对于食品行业来说同样适用。往往在春节前七天是不少产品销售的井喷期，如果运作得当，这七天的销量甚至能达到普通单月的销量。而在这样一个黄金销售期，企业、商家如果没有充分认识到春节消费市场规律，没有坚持策略的有效性与针对性，以及执行的细化与落地，则会白白浪费这来之不易的机会。因此，在春节销售期，每个商家都应注意以下四个问题。当然，这只是我们易禾兴的一家之言，我坚信，只要在这四点上经销商朋友做足了功夫，就一定能打赢春节旺销之战。最后，祝愿所有的经销商朋友们都过一个盆满钵满的好年！ （来源：新食品）第三，促销活动的落地执行必须谨慎、细致和到位。一方面需要商家预先对促销人员进行良好的培训，保证促销人员的素质到位；另一方面，终端形象应重点投入，在渠道目标分级、促销方案出台后，根据促销活动的主题与内容，结合卖场中的资源（如堆头、海报等）和节日的喜庆氛围做好产品形象的陈列和布置。其次，是引导高端消费者品尝进口酒。在艾华酒汇进入二线市场后，会在当地举办隆重的进口酒品鉴会。经销商只需要将潜在消费者汇集在一起，其他事情由广州艾华酒业专人负责。其连锁加盟部十多名员工主要任务之一就是在各地开展丰富多彩的品鉴会。也许邀请酒庄庄主对产品进行介绍，举办萨克斯品酒会等形式在一线市场不算什么新鲜事，但是，对于二线市场消费者来说，则是具有强烈吸引力的。通过这样的形式，消费者很容易对艾华酒汇的品位以及产品产生兴趣。而艾华所主推的200元左右一瓶的产品让二线市场消费者接受起来也并非难事。在朋友聚会中，拿着进口葡萄酒，讲讲它背后的故事，也逐渐成为了饭桌上常见的景象。在装修方面，既然决心要做第一，艾华酒汇就将装修档次定位于最高。并且，按照广州的设计要求进行符合进口酒文化色彩的装修，力图使消费者在第一观感上产生强烈的好感和一睹为快的心态。首先，春节旺季的前期准备工作非常重要，“不打无准备的仗”。这方面我们易禾兴的运作思路比较稳健，一方面是推出的产品以畅销品为主，保证产品在市场上具有一定的影响力；另一方面在春节前两个月我们就会通过近几年的销售数据统计分析，从往年春节的销售额、增长比率与今年的月度销售、增长比例来全面衡量制定年底的目标额度，基于目前市场销售状况（如畅销的单品、滞销的单品）、库存情况（过多产品、即期产品）、竞争情况（对手的畅销品及价位、对手的促销活动）来制定促销政策。首先，建立正确的经营理念。在聂伟峰的观念中，艾华酒汇要做的事情是二级市场第一流的服务商。所以，服务才是其贯穿始终的核心所在，而会员则是其服务的对象。目前，在全国，艾华已经拥有固定会员5万多名。他们除了自己购买产品外，也成为了艾华实行团购销售的中坚力量。
和马斯洛的需求理论一样，经销商管理需求的每一阶段，都是在前一阶段的需求获得满足后，才能有效满足的。也就是说，这五个阶段代表着经销商内部的能力阶层，而且是逐级建立的，信息化的建设也要顺应这个规律循序渐进开展，与管理升级同步，才会恰当有效。如何利用信息技术突破手工管理的瓶颈，向企业化转型，是每一个上规模的大经销商迟早都要面临的考验。现在，行业内普遍存在一种误区，将财务管理信息化当作企业信息化建设的全部，这种信息化显然不能给企业竞争提供足够的帮助。老李引以自豪的信息化平台到底是什么样的呢？老李所说的信息化平台主要是指：公司有专职的信息员，一边连接财务部的数据库，一边和销售部门对接，定期进行数据的汇总，并提供对比分析，包括各个单品的周、月、季度和年度销售状况，横向和纵向的数据对比、应收账款额度预警等等，甚至提供每周、每月主要商超和销售前30名的酒店终端的详细销售数据。信息化建设需与管理升级同步近两年，进口酒在中国酒类市场的升温非常抢眼，其中也涌现出不少新鲜的经营方式，广州艾华酒业的艾华酒汇就是其中之一。第三步，对于会员，艾华酒汇着力于进行正确的进口葡萄酒消费引导。如在湖南株洲市艾华酒窖二楼设立专业的西餐与葡萄酒搭配服务，各种头盘、西餐汤、沙拉、芝士、牛扒、羊扒、鸡扒、三文鱼、鹅肝、意大利粉等配酒食品一应俱全，以拉菲、拉图、红颜容、玛高等命名的几个豪华包厢专门为会员提供高档的葡萄酒配餐以及品酒服务，据艾华酒窖的店长介绍，为了提供更优质的专业服务，目前酒窖只对会员进行预订的配餐服务。二线市场经销商以及消费者的变化，推动艾华酒业将进口酒专卖店开到二级市场，并将二线市场的消费者当作一线市场的消费者来进行引导和服务，由此获得了100%的增长速度。最后，如何降低配送的成本并且保持服务的高效，也是让老李一直琢磨的问题。老李的主力产品之一是啤酒，对配送的要求很高，但是，一到旺季来临，经常出现不能及时送货的情况。团购业务也常常由于大量的临时订单和配送的计划不合拍，导致内部矛盾。一边是纷扰不断的内部纠纷、客户投诉，一边是稍微松懈就会居高不下的费用，怎样才能找到有效解决问题的“关键点”呢？在经销商选择上，艾华酒汇在进入二线市场之前，会在当地寻找一名经销商进行合作。该经销商开设一个艾华酒汇的首批成本为60万元左右。和白酒专卖店一样，该经销商最好拥有当地的社会人脉资源。老李是W城的名人，不仅仅是因为他年纪轻轻就成为多个知名品牌的代理商，还因为他率先在W城引入了信息化平台，用他的话说，一般的企业都达不到他的管理水准，更不要说草莽同行了。但是，就是这套系统，现在却让他伤透了脑筋。单纯财务管理信息化的三大缺失支持聂伟峰规划蓝图的是艾华酒业的业绩。从2006年开始，广州艾华酒业在全国范围内建立了13家加盟专卖店，其销售业绩也非常不错，用聂伟峰的话说：目前销售额每年呈100%的速度增长。不过，这并不是我们关注艾华酒汇的理由，在这个100%增长率背后，艾华酒汇在二级市场的运作更让人感兴趣。四步激活二级市场引导消费者品尝、认识进口酒只是第一步。为了继续引导其习惯，艾华酒汇选择当地杂志进行产品宣传，并向潜在消费者家里进行定点投放，用大量文字及图片，体现进口酒的时尚、健康与韵味。应该说，艾华酒汇在二线市场的探索，源于其看到了二线市场经销商以及消费者的变化，并将二线市场的消费者当作一线市场的消费者来进行引导和服务。据记者在今年成都春季糖酒会上遇到的一名经销商的说法，二线市场消费者对于进口酒的消费热情升温之快令人咱舌，自己的艾华酒汇一年销售额可以达到400万元左右。 （来源：新食品）在聂伟峰看来，之所以二级市场是机会，是目前没有其他企业将其作为重点来进行运作。如果将在一线市场操作进口酒专卖店的思路在二线市场进行套用，将获得意想不到的效果。毕竟，在二线市场，消费者接受的品味引导、专业服务等相对较少，所以更易使其成为忠实消费者。艾华酒汇是艾华酒业旗下的连锁专卖店品牌。在众多酒商扑向进口酒，但又为如何打造进口酒品牌而烦恼之时，广州艾华酒业避开打造进口酒品牌的道路，行走在打造进口酒服务品牌的道路之上，用连锁终端品牌的形式，将艾华品牌打向全国。而与多数连锁模式不同的是，这些专卖店大多数建立在二级市场。公司副董事长聂伟峰表示，公司的战略思想就是在二级市场开设进口酒专卖店，计划用3年时间将艾华酒汇开到100个，在二线市场牢固确立艾华酒汇进口葡萄酒专卖店第一品牌的占位。第四步，对于部分具有更强消费能力的会员，艾华酒汇推出“私藏酒窖”的概念。根据会员要求，在家中进行酒窖的设计和装修。根据会员喜好，帮助其进行产品的珍藏。一方面，厂家的压力和市场的竞争像两支大棒高悬在老李心头，逆水行舟，不进则退；另一方面，老李除了给部门经理施压以外，也确实想不出更好的解决办法，愁眉不展。在对目标二线市场进行进一步考察后，艾华酒业发现，二级市场的经销商，部分甚至已经积累了上千万的资金，但是，他们在白酒方面要想进一步的发展，都遭遇到了种种瓶颈，而进口酒的升温则让他们意识到了这个机会背后巨大的利润所在。所以，进口酒受到了二级市场经销商的追捧。同时，二级市场与一线市场成本的巨额差异也让聂伟峰对这一尝试充满信心。以房租为例，艾华酒汇要求必须达到的店面经营面积为100平米，一线市场平均月租为两万元左右，而二线市场则为几千元钱。显而易见，这一切仅仅是信息技术在财务管理上的应用。这种管理软件使公司的财务管理变得更加精细，同时，也能为销售部门提供市场动向的分析依据。但是，仅有这些是远远不够的，当上游的厂家和下游的终端、消费者都在发生巨大的变化，特别是正处于经济低迷的大环境下，作为中间环节的经销商，必须考虑在水涨船高的销售成本和更贴身更快捷的服务之间寻找新的平衡。实际上，经销商的管理需求可以分为五个阶段，首先是职能管理阶段，这也是大多数初级经销商的管理目标，简单地说，就是要职责清晰，分工明确，使每一项工作尽量单一专业，如访销分离、渠道管理分离等；第二个阶段是职能整合，以财务职能作为总的整合，把销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、销售与物流服务循环等工作做得更好，例如老李当前的状态；第三个阶段是供需整合，也就是把内部的销售工作与外部的市场、顾客等，做紧密而机动性的整合，这也正是老李冥思苦想期望解决的管理难题；第四是变异管理阶段，依据市场的预测来进行预见式的管理，同时做好产品选择变异和销售变异等管理工作；第五个阶段是链接管理阶段，与上游的厂商和下游的客户进行密切的协同式管理，进行协同的预测、订货和销售等工作。
当市场竞争需要企业更快速更灵活时，简单侧重于财务管理信息化建设已经难以满足经销商的发展需要。老李的故事在经销商群体中，很具代表性。作为商品转移的纽带和桥梁，经销商当前正面临着来自消费者、上游厂家和下游终端的三重挑战：消费者日趋理性，消费行为表现出多样化的特点；厂家毫不掩饰对市场的自主控制权和对经销商的苛求；下游终端在惨烈的竞争中，将供应商作为利润的重要来源。这种夹缝中求生存的艰难处境，逼迫着经销商必须表现出强悍的生命力。首先，我们来看看他的基础管理平台。他有一个职能清晰而完整的组织架构（见下图），各部门都配置了专用电脑，也建立了公司内部的局域网和对外的网站。老李亲自主持公司的月度、年度经营会议，所有参会人员必须通过数据的分析和对比进行工作汇报，俨然一副正规军的派头。在选址上，艾华酒汇不会像白酒专卖店一样，要求必须在商业繁华区或者政府部门所在地周围。它强调的是必须便于停车，以及开车经常经过的地方。在聂伟峰看来，进口酒目前的消费者以开车一族为主。如果在商业繁华区，停车是一个非常不便的事情。在各个方面为消费者提供方便，是艾华的原则。满足这两个要求，即使在比较偏僻的地方也不排斥。
第四是产品组合应该具有策略性、特色性、实惠性。春节消费特征是以礼品消费、家庭消费、团购消费为主。因此，产品组合在营造主题时除了要结合春节喜庆氛围外，还得在包装、价位制定上有很强的针对性。以我们的经验，一般会在中秋过后立即印制大量礼品纸盒用于春节促销，这样能比春节前赶制节约成本。我们的礼盒一般分为两种：一种是固定品种、固定规格的连包装；一种是用空盒配以不同产品搭配的个性化包装，这样就能满足不同人群的消费需求。同时为了使这种个性化礼品装给消费者带来实惠、超值的感觉，往往遵循两大要点：一是必须将备货充足的产品作为首选产品，以提升该产品的销量；其次是配搭上一至两款具有高毛利率的产品，使得总体价格虽然较之普通产品价格累计更低，但仍然能保持一个相对稳定的平均毛利率。首先，为了应对经济低迷对高档产品的销售影响，老李在半年前特地成立了公关团购部。但是，由于专业化的部门分工，使得大量的客户信息沉淀在各职能部门内，无法实现资源共享，而其他部门的员工又由于工作重点的不同，忽视对一些有效信息的深度开发和利用。这样带来的问题是：有时候重要的大客户同时存在的多种需求没有得到满足，客户满意度差；而有时候又出现两个部门的销售人员在同一个客户那里撞车，然后回家扯皮的现象。上述基础配置以及拥有团购资源的经销商，是大多数企业都会拥有的硬件。接下来的工作才更多体现出了艾华酒业的核心竞争力。其次，在促销期间，备货、库存、物流运输等因素也是决定促销活动成败的关键因素。我们经常听到某些厂家销售老总讲“今年春节前，许多客户备货不足，该赚的钱没有赚到”之类的话，这就说明存货对于旺季促销的重要性。当然对于经销商来讲，特别是非主流品牌产品经销商，过多的存货一旦无法在终端形成较大的销量，压货的风险也会增大，影响现金流运作。因此，如何做好年底压货是一门学问，目前流行的“1.5倍安全库存”模式是一种可借鉴的方式。另外，为了缓解年底的库存压力，我们还将郑州一些重点商超作为我们的“备货店”，一旦部分市场出现断货，这些备货店可迅速将产品分拨出去，确保终端货源充足。为什么将目标锁定在二级市场？聂伟峰回答：“目前我最大的感受是轻松。”据了解，2004年，艾华酒业在广州设立了第一家旗舰店。而到目前为止，在广州依然只有这一家。在谈到一线市场的竞争时，聂伟峰认为，随着进口葡萄酒在中国市场的升温，不仅仅是广州，在中国其他一线市场上，进口酒专卖市场拥挤着众多的竞争者，而且都在拼抢团购，都在拼抢会员，都在服务上做文章。这样的竞争很容易将进口酒销售最终变成价格比拼。艾华酒业通过调查发现，随着经济的发展，不少二级城市已经培养出了一群具有相当消费能力，而且希望在品味上有所提高的消费者。既然市场有需求，艾华酒业便调整经营战略，介入二级城市，并且坚信，提前介入将为企业今后的发展奠定良好基础。
解决方案：进行信息化升级
老李的信息化烦恼其实，老李的问题的关键所在，就是他试图通过财务管理解决公司管理的问题。实际上，老李只需要通过导入信息化平台的模块建设，采用成本低廉的来电客户管理系统(也叫来电弹屏系统)，搭建一个与原有财务平台对接的客户、物流管理的平台，就能轻易地解决他现在的问题。而这个引入过程，加上前期他所做的财务管理信息化，就是真正的信息化建设内容。其次，由于公司缺乏统一的客户信息管理平台，已经建立业务关系的客户，也无法形成良好的售后跟踪。虽然公司再三强调要建立和完善客户档案，并且将客户档案的管理纳入部门考核，但是，和强大的销售压力相比，这样的考核威力完全不具震慑力，一旦部门的人员发生岗位轮换或者离职，工作的移交总是不全面甚至断档，更不要说提供个性化的服务和过程监控了。而经销商的人力状况不稳定是个通病，团购部由于工作压力大，可以获得的销售支持相对较小，表现得更为突出。
