爱华网我们知道，管理学是建立在三个基本假设的基础之上的。首先，管理学假设任何组织中的员工都只是一些普通人，而不是能人或者高人；其次，管理学假设组织内的员工是不具高尚动机的，即他们是不敬业、不负责任的；最后，管理学假设员工是自我负责的，也就是说，虽然他们为你工作时是不敬业、不负责的，但当他们为自己工作时，却是敬业和负责的。
管理需要解决的就是在上述假设的背景之下，组织如何才能提高绩效、达成目标，而且是高效地达成绩效和目标。
对于第一个假设，管理学通过分工、流程和标准化来解决问题。从泰勒对铲沙动作的研究，到亨利?福特的流水线，再到麦当劳的标准化作业流程，均为这一思想的具体体现。而对于第二个假设，在管理得以产生的20世纪似乎并不是什么大问题。我们知道，在管理产生后的很长一段时间里，企业的员工以体力劳动者为主，他们的工作，比如一个流水线上的工人，其是否尽责尽力别人一眼便可看出，管理人员很容易便能对其工作进行监督，进而通过外部奖励的胡萝卜，以及制度、纪律的大棒，规范他们的行为，使其投入到工作中去。
然而，随着时代的发展，特别是进入21世纪后，各类组织中，体力劳动者已不再是主流，其绝对数量及所占劳动力总人口的相对比例均已大幅下降，而德鲁克所言的知识工作者却正成为各类组织中的主流劳动者。
那么，现在的问题是，首先，我们固然不能将员工视为高人或能人，期望他们一个人便能搞定自己的工作，但我们也绝不能像泰勒那样，只是将他们看作是一些笨蛋和傻瓜（泰勒将工人比作“不会说话的公牛”）。他们只是一些平常人，而最大化地将普通人的能力和潜力发挥出来，使他们得以成长和进步，让平常人做出不平常的业绩，却恰是管理最重要的任务之一。然而，通过分工、流程和标准化来解决问题也就意味着，企业应当把工作组织的完全不受个人的贡献、技能及判断的影响，而非让员工所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对组织的绩效和优势有所贡献。如果说这在员工的主体是体力劳动者时尚可勉强接受的话（事实上在笔者看来，即便是体力劳动者，如果能最大化地运用他们的才智，也能够极大地提升组织的绩效和竞争力。比如，被称作“使人思考的系统”的丰田的精益生产，其实质就是将生产线上的体力劳动者变成了更多需要通过头脑工作的知识工作者），那么，对于真正有价值的是其头脑，而非其双手的知识工作者来说，这种工作的组织方式却必然导致对员工活力的极大抑制和对员工才智的极大浪费。
同时，与体力劳动者不同，知识工作者的工作更多地是运用他们所掌握的知识、信息、符号和概念，而这些要素都是内在的，当一个知识工作者坐在办公桌前时，你并不能确定他头脑中思考的是工作上的事情，或者只是昨晚的牌局。这还不算最糟糕的，至少你还能看到他的人，而对某些知识工作者，最典型的是销售人员，你不但不知道他在想什么，你甚至连鬼影子都看不到他。因此，企业很难再像对生产线上的体力劳动者那样，对知识工作者的工作进行监督，进而通过制度和纪律迫使他们投入到工作中去。
综上所述，传统的管理方式在知识工作者已成为主流的21世纪已不能，至少不能很好地为管理学的基本假设提供解决之道了，那么，这必然意味着组织无法充分地运用员工的才智、最大化地发挥他们的能力和潜力，并最终降低组织绩效和竞争力。
也因此，德鲁克才将“如何提高知识工作者的生产率”这一问题称为管理学在21世纪面临的最大挑战，并明确指出，在将来的若干年中，唯有在提高知识工作者的生产率方面采取最具系统化的措施，且做的最成功的国家和行业，方可挤入世界经济的前列。
在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克为这一问题提出了包括“在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新”等在内的6点建议，但德鲁克也特别强调了，对这一问题的研究才刚刚起步，在研究知识工作者的生产率方面，我们在2000年取得的进展大概只相当于一个世纪前我们在研究体力劳动者的生产率方面所取得的成就。换言之，管理学界尚未找到应对这一挑战的方法，所以德鲁克说“我们需要行动起来”。
本文认为，要提高知识工作者的生产率，在知识工作者个人层面，首先，我们必须能够让他们自愿投入到工作中去，有发自内心地想把工作做好的动机和意愿，就像我们前面所说的，知识工作者的工作更多地是运用他们所掌握的知识、信息、符号和概念，而这些要素是内在的，除非他们自愿投入到工作中去，否则企业很难像对生产线上的工人那样，对他们的工作进行监督和控制。因此，让知识工作者自愿投入到工作中去，也就成了提高他们劳动生产率最基本，同时也是最重要的前提和保证。其次，有意愿还要有方法，提高知识工作者的生产率不仅要让其愿意工作，还必须让他们能够做好工作。因此，我们不能让他们一个人去战斗，而必须通过对工作的分析与研究，建立起对工作的组织层面的解决方案，形成组织知识，从而为他们的工作提供必要的支持和帮助。必须强调的是，建立对工作的组织层面的解决方案不可避免地会涉及到标准、流程、细节等这些传统上解决员工工作能力问题的管理方法，然而，对于知识工作者来说，在我们通过标准、流程、细节将其个人的随意性纳入到一种制度规范中的同时，还必须提供给他们广泛的作业自主性和鼓励个人首创精神的原则，否则，实际上你就是在告诉他们，程序和步骤是重要的，而人的思考和创造力是排在后面的。最后，也是最重要的，我们还必须让知识工作者能够更智慧、更有创造性地去工作，知识工作者真正有价值的部分是他们的头脑，而非他们的双手，唯有当他们能够利用自身最有价值的头脑不断去探寻更好、更高效、更具革新性的工作方式时，才可能从根本上不断提高自身的劳动生产率。
而在组织层面，我们还必须能够将每一个知识工作者的努力协调起来，使其整体搭配而凝聚于共同的方向——组织的目标。这并不难理解，如果知识工作者的行为与组织的目标过分偏离，形不成合力，那么，他们的努力将彼此抵消浪费掉，而不能最大化地转化为组织的绩效与竞争力。不能转化为绩效和竞争力的工作自然谈不上是高生产率的工作。同时，我们还必须能够将组织的目标与组织所处环境协调起来，否则，打个极端一些的比喻，当人类的交通已进入了高铁、高速的时代，你的企业却还在高效地生产着马车，并企图在与高铁和高速的竞争中分一杯羹，会有什么结果呢？知识员工的努力又有什么意义呢？没有意义的工作又谈何生产率呢？
简言之，如果我们能够让知识工作者自愿投入到工作中去、能够为他们的工作提供必要的支持和帮助、以及能够使他们更有智慧和更有创造性地去开展工作，并且，在此基础上，我们同时还能够将其个人努力与组织的目标，以及组织所处环境三者有机协调起来，我们自然也就提高了他们的劳动生产率。
限于篇幅，本文无法具体讨论如何让员工自愿投入到工作中去、如何为他们的www.aihuau.com工作提供支持与帮助、如何让他们更有智慧和更有创造性地去开展工作，以及在此基础上，我们又如何将其个人努力与组织的目标、组织所处环境三者有机协调起来。笔者曾作有《从管理学的角度看“中国梦”的实现——兼论如何提高知识工作者的生产率》一文，对以上问题做了详细的讨论，有兴趣的读者可去网络搜索。本文只是希望读者了解，传统上对体力劳动者的管理方式已不能适应时代的发展，在21世纪，真正具有竞争力的组织一定是那些能最大化地激发知识工作者的活力、最大化地发挥知识工作者的才智的组织。
