爱华网经销商转型、升级与二次创业的话题，是这两年营销界的热点。
当然，经销商们可不是这两年才感受到压力。一方面，厂家这些年通路精耕、渠道下沉的花活不断，每每厂家销售受阻，不是从经销商身上割肉，就是拿经销商祭旗；另一方面，无论是大卖场的崛起，还是电商的爆发，每次渠道的革命，虽然都有眼花缭乱的新名词冒出来，但千言万语汇成一句话，就是要将经销商“去中间化”。
经销商成了唐僧肉，革不革命，创不创新，其实都不重要，只要厂家有需要，都喜欢把经销商拎出来，左拽右拧，看能不能挤兑挤兑点儿水出来。
干了二十多年经销商的老宋，也有自己心里的小九九。做经销商的那会儿，一如千千万万的经销商，练就了一身盯着厂家要产品、要价格、要支持的好身手。当然，与厂家磨嘴皮子的那段日子，人累心更累。在老宋心里，厂商本应“鱼水一家亲”，为什么每每见面不是直接剑拔弩张，就是“当面喊哥哥，背后掏家伙”？
老宋是有资本与厂家叫板的。作为一名销售体量过亿的建材经销商，二十多年积累了大量渠道和社会资源，更何况他还有无数的想法。当资本风潮、O2O模式席卷市场而来之时，老宋兴奋得几夜没有睡好觉。至今我还清晰得记得，当我第一次接到他要二次创业的电话，电话那端溢于言表的兴奋与时不待我的激情，完全褪去了一个50多岁中年男人的持重与老成。
应该说，老宋的创业计划算是一个比较“完美”的商业模式。在他这个商业模式的设计里，合伙经销商大多都是年销售额过亿，按此推算，不含港澳台，全国31个省级行政单位，应该很快就能形成一个3、40亿的联销体，这样的体量，至少在建材行业说，算得上一个“角”。“我只要10个点的毛利，就能改写行业供销的格局！”这是老宋常常挂在嘴边的一句话。低毛利加上众筹模式，一个经销商联合体的新型公司就这样诞生了。
品牌众筹。凭借在行业二十多年摸爬滚打积累下来的人脉，老宋把各个省、市的建材同行以股份方式捆绑在一起，共同成为新品牌的股东；
产品众筹。新公司不设工厂，只有仓库，所有产品来自于OEM企业或者是品牌商的原创品牌，新公司事实上就是一个产品中转平台，经营的产品包括代理品牌和自有品牌；
渠道众筹。所有股东既是投资人又是经销商，这些经销商既有的网点，理所当然地就成为新公司现成的渠道，这也是能够吸引大量上游工厂合作的重要资源；
资金众筹。公司启动及运营资金来自于各原始股东的股本，各地再设实体分公司，总部原则上以品牌入股占比51%，其他股权按当地的经销商出资多寡分配。
这是一个典型以小搏大、借力发力的模式设计，核心价值在于经销商是品牌股东，厂家与商家利益在某种程度上是一致的，这就在理论上解决了传统厂商关系的博弈困局，因为谁都没有拆自家台面的可能。
一利一弊，有些商业模式的设计，最大的优点也正是商业模式的死结。传统的厂商之所以存在博弈，是因为有利益分歧。若真出现了“你好、我好、大家好”的太平盛世，分歧虽然解决了，利益也消失了，而利益消失了，动力也随之消失了。
1、厂商之间的矛盾看似消失了，但是股东与股东之间的矛盾又突显出来。各地消费差异大，在长沙卖得好的，不一定在成都卖得好，股东甲希望做的产品，股东乙不喜欢，众口难调、品类越做越多。也有合伙人反映：我拼了老命在区域市场推广新品牌，可H省的老王体量原本就比我大，但一年从公司进货还没有我多，我卖得越多，被分得越多，不公平！
2、经销商都是股东，一颗螺丝钉进货价几分、几厘钱都得摆在桌面上谈。经销商既是企业的所有者，也是企业的下游合作者，面对长远利益与短期利益的冲突，先把看得见的口袋装满是一个更人性的选择。所以，关于新公司的产品利润，股东们多番谈判保留了10个点的毛利，在公司体量没有发生质变的时候，10个点根本无法维持企业管理、仓储、推广等基本的正常运营支出。企业连亏三年之后，股东们看不到盈利希望，一商量，干脆连10个点都不要了，平进平出，以做销售流水为主。
3、做销售流水，最终的目的其实是做数据，给股东看、给市场看、给供应商看，当然主要还是给资本市场看、给股民看，最后实现从数据到现金的惊险一跳。当新公司有几十亿体量的时候，这是一个给资本市场讲故事的好素材，但在现实操作中，接下来面临的，是要做流水数据；要做数据，就要上系统；要上系统，就要把这些合作伙伴的一点家底全抖落出来，摆在明处。这些原本互相猜忌的合伙人，这么多年都在享受着说不清、道不明的灰色收益，今天，为了一个未来的上市梦想，会轻易把网点和进销存数据共享出来吗？
三年后的今天，当老宋和我再聊起这个话题，他的眼里满是疲惫和隐忍。我知道这三年老宋已经从一个单纯的经销商变成一个复杂的创业家，他满怀的梦想与激情，还靠着他最后一点上市的信念坚持着。“多活一年，我的企业就能多值1000万，我现在最要紧的就是活着！”当我重新复盘这个生意的时候，除了感叹经销商转型不易之外，我倒是对厂商冲突与矛盾的价值有了更多新的认识。
一、厂商谈判的筹码是建立在各自的价值之上的。当筹码消失，一方完全依赖另一方，最后的结果必然是谁都不会提供价值。
厂商的利益是不是一致的？当然不一致。大家都是在渠道利益链条上分钱，某种程度上就是一种零和游戏；厂商的目标是不是一致的？必须是一致的。两者是合起伙来从消费者口袋里掏钱，只有做大市场，才能双方受益。总有人将目的的一致性混淆成利益的一致性，或者将不一致的利益试图调整成利益一致，最后搬起石头砸了自己的脚。比如生产型企业投资建直营店的，成功的案例极其少见。
无利合作，就像无性婚姻，场面上的东西都有，但有没有尽力，只有当事人知www.aihuau.com道。
二、供销盈利是常态，不盈利才是变态。而变态的恶果，要么是厂家含着泪自食其果，要么是找到下一个接盘侠，玩击鼓传花，而二者都不是生意本身的逻辑。
厂家一味挤压商家的空间，商家一味掏空厂家，最后的结果不是弄死对方，就是培养出一个怪胎。烧钱、补贴、推广，美其名曰培养消费习惯，实际上是提供了很多“伪需求”的生存空间。厂商关系不进入常态化，也就是盈利的状态，而希望靠最后两块钱买中六合彩，这比赌徒还祸害人。因为赌徒玩砸了，只是自己身败名裂；企业玩死了，不仅溅了周遭人一身污血，还让经销商有了错觉，受损的是整个厂商关系的定位。
三、用经销商的思维解决经销商的痛点，就像“保羊杀狼”，吃羊的狼杀干净了，可羊也没有了生存压力，最后，羊是自己舒服死的。
经销商向上延伸做厂家，最大的风险就是完全围绕经销商的业务痛点展开业务模式。企业的最终盈利是来源于消费者，经销商只是管道，企业不光要平衡经销商的利益，更要考虑消费者的权益，才能让产供销进入平衡。
即使从三角形最稳固的物理理论来看，厂家、商家、消费者都应该各司其职。当消费者和经销商的利益发生冲突的时候，厂家就成为了第三方的制约力量；消费者和企业利益发生冲突时，经销商也可以成为平衡调解器；即使厂家和商家利益发生冲突，消费者的需求也会迫使双方放下分歧，让二者把钱先赚回来再说。厂家、商家、消费者堪称完美的价值链模型，共存则是共赢，内讧则是三输。
厂家前向一体化，和经销商后向一体化，都是在试图打破最稳固的三角关系。一旦厂商合谋，消费者就成了鱼肉。把消费者当鱼肉，在自由市场里，消费者自然会用脚投票。
