爱华网ITAT国际品牌服装,隶属深圳市摩根国际品牌服装有限公司。ITAT服装以品牌服装会员连锁店为主。ITAT以前瞻性的战略眼光把重心放在了整合国内服装生产厂家和商业地产资源，塑造“服装生产商—ITAT集团—商业地产商”的铁三角联盟和利益共同体，减少中间流通环节和降低应允成本，从而达到多方共赢的目标。 其主要经营方式是由生产商直接供货予ITAT，而ITAT负责铺店、销售部分。而所有产品的生产成本由厂家自行负责，ITAT则承担销售店铺的一切费用。换句话说，即ITAT提供、组织一个销售环境，供所有合作生产商进行销售。 首先，笔者非常欣赏ITAT这种在国内实属先例的营运销售模式。 把销售与生产分开，是一种先进的市场分工。ITAT充分利用其渠道拓展的经验及充裕的资金优势，对市场进行全面铺点，供应商则借助于多年来积累的生产研发能力对产品进行自主开发、生产。两者的合作，可谓充分的达到了“各尽其职、各展所能、互补优劣”的效果。 这种新型的销售模式，笔者认为是一种迎合市场需求的必然产物，具有一定的优势: 一、经营上是一种新型的代销形式。 ITAT所有商品，由厂家自行供货。与其他国内卖场的苛刻进场条件相比，ITAT为厂家提供的是相对较低门槛的销售平台。这样一来，有意挤身内销领域的生产企业，面对如此诱人的条件，纷纷蠢蠢欲动。在这种代销模式的背后，即意味着所有商品的生产成本、质量及存货风险都归到厂家自行承担。而ITAT可以集中把资金投进经营管理及渠道扩展中。只要有足够多的供应商及产品，完全可以大张旗鼓地把产品铺到每一个角落，而不用过多地考虑生产成本及生产流程所带来的资金问题。
二、专业的服装卖场，“一站式”购物环境。 类似百货业的专业服装卖场，在国内仍然很少，而象如此大规模的专业服装零售卖场更是少之又少。具针对性的销售、产品齐全的购物环境，都将是今后零售业发展的趋势。 ZARA与H&M 的成功就足以证明了这一点。ITAT 成功抓住了这一启机，并且得以延伸与发展。 三、为国内企业提供跨越性的平台。 抛开商业利益。这样的销售模式也是值得倡导的。在国家大力度号召国内企业创建自有品牌的今天，我们的企业缺乏的正是品牌理念及营销经验。服装企业，都明白做品牌与加工、贴牌生产之间的利润差距。但对于长年习惯于OEM的大多中国企业，要踏出这一步转变，谈何容易呢？ 如果有一个相对较低门槛的平台能提供给此部分企业，让其循序渐进地去摸索、学习转型，这是一个多么难得的机会。而ITAT正是提供了一个这样的平台，这样的一个机会。 四、销售模式会员制。 “会员制”也是现时国内非常流行，而且效果显著，被广泛使用的一种模式。ITAT在此范畴的力度也可谓非常到位，庞大的会员数目，完善的会员系统，体贴的会员服务。更具针对性地抓住了目标消费群体，进行战略布处。 拥有着众多优势条件，促使ITAT在近两年内迅速成长。现在的ITAT会员店网络基本铺设至全国。然而随着ITAT店点的迅速扩张，一系列问题也随之越发突显。并且将有可能成为制约ITAT发展的因素。 一、市场定位过于模糊。 从ITAT的价格定位来看，应是定位在针对中端消费人群，普罗大众所接受的市场。但ITAT的实际市场却在渐渐趋向低端。主要因为产品及店面的档次在下降所导致。当然，低端消费市场并不是意味着无利可图，恰好相反这是一个最为庞大的消费市场。但返观低端市场，ITAT的产品虽然能满足这一特定市场需要，却又缺乏应有的价格竞争力。不上不下的尴尬处境，必将会致使所有方针策略的实力显得吃力，但并不讨好。 二、产品档次参差不齐，款色偏旧。 鉴于ITAT的合作方式，产品参差的问题既存在，且不可避免的。然而不可避免并不等于无法减低。ITAT产品的档次在随着扩张的同时，可以说也在全线地下降。这归因于ITAT的扩张步伐的加快，伴随着对产品的需求量也在瞬间增大，为满足店铺货量，而相应地降低对供应商产品的要求条件也是无可奈何之举。但产品是一个品牌首要的内容，陈旧乏味及不稳定的产品，势必会影响ITAT的品牌形象及消费者对品牌的信心、评价。现在的ITAT急切需要的是提高对产品采购的门槛。抛弃款色陈旧，质量不达标的供应商，进一步扩大寻找良好的、有实力的供应商。进而改善产品的形象。否则，必然会沦为厂家的“存货卖场”。 三、部分卖场选址差，影响品牌形象。 对于每一个品牌企业来说，能将自己的门店铺设到全国每一个角落，当然是一件好事。但这并不是意味着每一个地方都合适开设店铺。如果在一些不合适形象的地方开设门店将会影响到品牌应有形象。就象许多国际品牌都不会出现在一些小城镇中，因为这些国际品牌都意识到维护品牌高端形象的重要性。ITAT作为一个服装卖场品牌，却频繁地现身于各小城镇、街道当中，这虽然能争取更多的先机，但无形中也在贬低了品牌珍贵度，降低品牌形象层次。试想如果一个品牌门店在一个乡镇中投放了3-4家门店，但人烟稀少，是不是会给人产生“不受市场接受，不受欢迎”之感呢？反观如把业绩不好的店面撤掉，只以一处人气最旺的店面来面对市场，集中消费群体以体现品牌的追捧度。这无论从营运成本或品牌形象来说，都是非常有利之举。 四，会员数目庞大，但缺乏维护与管理。 会员制也是ITAT的一项重要特色及策略。实施会员制的最根本目的就是通过对会员给予优惠，返利等策略，培养品牌追随者，提高品牌忠诚度。ITAT会员在店内享有会员价购物，但其实这跟一般服装店内的打折活动无什么区别。 这么庞大的会员系统，如果没有充分地利用，确实非常可惜。对于会员的服务，市场上有很多成功的案例可供参考。关键是要物尽其用。 ITAT，面对诸多发展中的问题，是危机？还是转机？ 鉴于此，笔者有以下几点建议供参考： 一、调整定位，明确锁定中端层次消费市场。 首先，处在中端层的消费人群，他们具有一定的品牌意识，消费活动也带有一定的理性，追求产品的性价比，质量与价格是影响此阶层人群的主要因素。然而这些也同样是ITAT所追求的宗旨。因此，ITAT应该针对这部分消费人群，真正担起“国际服装”品牌的责任，注重品牌形象的建立。让消费者认识到在ITAT能用最低的价钱购买到最好的品牌产品。 二、重组产品，让ITAT与供应商一起成长。 重新组合调整产品，是重整品牌形象的关键性一步。抛弃陈旧产品，提高产品门槛，虽然会因此失去一部分供应商，甚至影响到部分店铺的销售。但与品牌的形象及长远发展相比，这部分的损失是微不足道的，而且也是必要的举止。时尚潮流的产品对顾客更具吸引力，如果顾客每次光顾店内都有一翻新鲜感，将会大大提高顾客光顾次数。无形中也就提高了消费机会。而要满足顾客的“新鲜感”，就必须统筹规划，做到“战略式采购，主题式销售。” 另一方面，对于有实力、有潜力的供应商，ITAT应该给予更多的资源来培养。因为供应商与ITAT实质上是一个利益共同的整体。任何一方的发展壮大，都必将引领整体的飞跃。在此情况下，ITAT应该利用自身的市场经验，培养、诱导供应商提高自身核心竞争力，促成对产品的自主研发能力及质量的提升。共同面对市场的激烈竞争。这既是商业行为，也是社会责任的一种承担。同时这一题材也将对品牌形象具有积极的意义。 三、战略布局，宁缺勿滥。 对于资金宏厚的ITAT来说，迅速把店铺铺设至国内每个角落也不是没可能。但对于成长中的ITAT与仍未成熟的供应商来说，过快的发展会导致一系列问题的出现。首当其冲的是产品档次降低，因为过快的店面发展必然使产品供应紧缺，为满足店铺货量，产品门槛就随之下降。其次是管理、策略执行等难度也在加大，将不利于品牌建设中的各种政策的实施。 四、会员系统应充分得到利用。 ITAT拥有众多的会员，笔者作为其会员，在宣传资料上看到了ITAT为会员提供的服务可谓无微不至。然在事实上，也仅只在其换季打折的时候收到了信息通知，而对于其他方面的服务就一无所知，且也没享受过。实质上，完善会员系统，将是ITAT又一制胜“利器”。 完全可以利用会员网络，提供给会员更为体贴的服务，以售后服务而制胜的案例也是多不胜数，例如在每个会员生日的时候给予当日购物特权优惠，送小礼品；定期抽奖；节日送上祝福等等。一切都是为了让每一位会员时刻体会到ITAT的贴身服务，塑造品牌形象，提高品牌忠诚度。 ITAT， 作为市场经济的一名新生宠儿，前景是光明的，但道路也是崎岖的。笔者的观点，也只是茫茫前路中的一支小小的插曲。在市场经济大势之下，我们要适应她，更要引导她。而ITAT将走向何方？这一问题的答案并不掌握在你与我手中，而是有待其领导层的最后裁决。
