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“传统渠道”梳理之苦
变革必然会带来传统暂时的痛苦,这可能是一种常态,品牌专卖系统的梳理可能会在一定程度上对传统渠道带来冲击,而这也是商业化冲动过程中不可回避的任务。 销售的渠道形式有两种，一种是传统的销售形式，即家电企业自建渠道（大、中、小商场的电器专营店）；一种是大型连锁销售形式（综合性连锁店如家乐福、沃尔玛；连锁专卖店；连锁卖场，如国美、苏宁等）。前一种渠道方式因为出现比较早，被称为所谓的传统渠道 ，而后者则被称为现代渠道。 所谓传统自建渠道，就是企业设立一个销售总公司，下边设立销售分公司，再往下设立经营部或办事处，由这些经营部或办事处在当地发展经销商，通过这些经销商在当地的卖场实现销售。有时候企业也会直接建专卖店进行销售，最初的主要目的往往不是销售，而是形象展示。 传统渠道的优点是数量众多，分布广泛；投资较小，容易操作；深入乡镇，触角密集。但是，传统渠道，多为夫妻店的形式，产品品类少，缺乏店铺形象支持，采购议价能力弱，市场辐射半径小。近年来，随着大型家电连锁的日益兴起，传统渠道的小店们正在节节失守，大批地被残酷吞食掉。 目前，传统渠道的势力范围正在由一二级大城市退居到三四级城市和农村。 一、渠道演变 以渠道为视角，审视我国企业改革开放以来厂商关系的变迁过程，可以分割为如下几个阶段： 第一阶段： 改革开放至20世纪90年代中期，计划经济向市场经济变革的年代，特点是厂、商分离，商家主导市场。这一阶段又经历了四个小阶段。 1.供小于求，厂商分离，各司其职。 这一时期的渠道要求商家掌握如何把不同厂家的产品进行组合、分装，并用更高的价格销售，即实现买进卖出的功能，这就是商业的职能。所谓渠道就是完成这个买进卖出，并以此为核心进行金钱流与物流的运动。因此，厂家是纯粹的生产厂家，商家是纯粹的商家，二者是分离的。 2.供大于求，商家渐居主导地位。 随着市场经济发展，厂家生产能力提升，产品的极大丰富超过了市场的需求。这决定了只有部分企业的产品能被卖出去，其他困在仓库里等死。这时，商家的地位就大大提高了，，商家逐渐占据市场主导地位。 3.厂家初创品牌以图改变被动局面。 最初的品牌概念仅仅被理解为品牌外在的名称、商标。厂家发现如果配合商家做一些宣传，让自己的产品名称、企业名称被广泛接受，销售的效果要好得多。于是，厂家开始掏钱注册商标，做VI策划，做广告。这是厂家试图改变被动局面的尝试，但并没有真正地走出困境。 4.厂家以品牌运营商的身份直接进入商业渠道，与商家分庭抗礼。 什么事都是物极必反。简单的广告促销、地毯式的宣传走到极端后就失去了原来的光环。而商家被厂家众星捧月式地供奉后，不仅没有收敛自己的牛气，反而更难伺候。厂家发现自己赔了夫人（广告费）又折兵（产品仍然压在库里），认识到把希望纯粹寄托在商家身上是不可行的。厂家失望了，决定自己干。于是，厂家的销售队伍从几人逐步发展到几十、几百人，乃至出现三株的20万大军。一部分厂家取折中方法：派人帮助、监督商家销售自己的产品。这是对传统商业渠道的背叛，厂家实际上变成了品牌商。至此，由商家占主导地位，决定市场格局的局面告一个段落。厂家在新的质点上开始建立自己的主导地位。 第二阶段： 90年代中期至20世纪末，厂家成为品牌营销商，超越商家取得市场的主导地位。 厂家超越商家，获得市场主导地位是通过两个途径实现的：一是通过对品牌的个性化设计与推广，借助流通领域新兴的渠道拓展市场；二是直接建立自己的销售大军进行推广。厂家对品牌与渠道的关系认识经历了一个痛苦的过程，在失败中不断地总结经验教训获得对真理的认知。 1.从视觉上感知品牌与渠道的关系。 仅仅从外在的视觉形象上认识品牌。将品牌理解为商标的名称、图形、色彩与文字表现特征。人们十分重视一些好名字的注册。恶性抢注商标的故事频频发生。通常的做法是，企业通过VI设计形成一套基本手册与应用手册，然后落实到产品、建筑物、宣传册、员工服装、名片、汽车等物品上。这种推广模式在渠道上的表现就是由厂家免费为商家的客户提供店面的门头、专柜形象视觉统一装修。但做得十分粗糙，并且形象的维护与管理依然十分薄弱。 2.从品牌的美誉度出发开展渠道公关促销。 一些在中央电视台标王级的企业如爱多、秦池的倒下，更使人们知道品牌不仅需要知名度，更需要美誉度。因此，公关营销的概念被导入品牌。落实到渠道中，就是厂家开始设计大量的带有公共关系性质的广告或策划大量的公关活动进行推广。养生堂就是一个公关营销的高手。舒蕾也是靠在卖场进行大量的公关促销推开了市场。而雕牌则靠公关营销成为洗衣粉行业的黑马。这一时期厂家在渠道上的做法就是要求商家配合做公关活动，或现场公关促销。 3.从品牌的全面深化上提升渠道的品质。 厂家发现，仅靠公关活动策划来推开市场，力度仍然不足。实际上，品牌是一个大概念，它必须有深厚的文化背景、个性特征、社会属性支撑。这些在渠道上的表现要求商家能认同厂家的企业文化，深知品牌的内涵，建立共同的价值观。而实际上，大多数的商家（特别是那些新兴的渠道）的素质都比较低，因此，厂家开始走上对商家的训练拉动工作。显然，这个阶段的厂商关系中，主体地位是厂方。 不愿意辛苦地教育训练商家的厂家，为了获得市场上的主动地位，开始自建分销网络。为了适应市场的变化，厂家在渠道的组织架构上大多采取军事化的方法。有些厂家甚至模仿到连经理业务代表的名称都改为首长、连长。厂家自建渠道效果显著，突出的是三株的案例。三株在短短的数年里销售增长到80个亿，自建的渠道销售人员达到了20万，让人十分惊叹。它的成功使其他企业纷纷效仿。突出的是红桃K。经典案例的出现使商家更感世风日下，当年的风光已不再。 但实际上，这一时期的厂家并不真正懂得营销中的市场定位战略、产品战略与渠道战略之间的关系，对渠道的经济性、可控制性也缺乏深刻认识，对渠道中营销人员的规模与营销策略的关系更是认识不清，甚至大多在整体上没有系统的战略。因此，实施一段时间后，渠道的问题接踵而来。坏账、死账、挪用货款等问题不断。以致渠道崩盘，如三株。 第三阶段： 20世纪末至今。商家觉醒，对厂家进行了再次否定。以家电为代表的个别行业大商业资本已重新获得主导地位。 当商家在与厂家的关系中普遍居于次要地位时，部分精明的善于思考的商家开始研究如何重振雄风的问题。敏锐的商家发现他必须迎合品牌营销的需求，即专心致志地做品牌。商家必须按照每个品牌产品的个性，设计针对性的营销活动才能真正地做好销售。于是，商家把批发贸易改造为营销公司，专心致志地做几个品牌的营销代理商。他们的职能不仅仅是销售产品，还必须协助品牌商做市场推广、品牌推广工作。与此相应，零售商也纷纷探索如何迎合品牌个性化的需要，改变单一的面孔，于是出现了不同的销售终端模式。高级时尚的商品对应于时尚商场、专卖店；中档品牌对应于有百货大楼、超市、仓储店；低档品牌对应于大市场、夜摊、两元店。 今天的情况是，商家必须积极地思考如何更有效地满足厂家的要求，它发现只有帮助厂家做好市场工作，才能真正地居于主导地位。业绩论英雄。简单地按照传统的商业模式——贸易模式去运作市场的时代已一去不复返，必须深刻地了解厂家品牌的个性及其个性化的营销模式，才能取得市场的业绩。对大多数的商业资本来说，还没有能力独步江湖，逞个人英雄。靠他单个的实力无以抵御市场竞争恶浪，必须与厂家携起手来。这是一个联合的时代。矛盾的统一体中，厂家与商家的关系既有互相对立的一面，但也有互相统一的一面。今天的市场难做，要求太多，只有联合才能取胜。因此，今天的厂商不再是猫捉老鼠，而是联合一致，对付其他的野猫与野老鼠。
对于厂家来说，试图从生产到品牌的营销一贯到底是需要实力的。没有相应的财力、人力、管理力、社会力、政治力，其结果可能更糟。我们对市场的了解还太少，必须借助于别人的经验。许多情况下，还必须与商家进行联合。这就是今天中国厂家与商家关系的现状。而这种互相适应互相了解互相配合，管理一体化，向厂家学习并最后实现超越，在中国的商业历史上估计还会存在一个较长的时间，至少在10年左右。这10年中，商家与厂家在市场的锤炼中应更深刻地掌握市场营销的原理，懂得营销的策略与管理。
待续......
