爱华网销售员流动最频繁的职位，企业在销售员管理中，应该如何设计激励制度才能留住最优秀的销售人才呢？在绩效评价中，销量是惟一的标准吗？为什么有些公司使出浑身解术，员工仍然选择离开？ 两种主要激励模式及其利弊 从我这两年的销售工作经验以及对其它企业的调查了解中，我认为大多数企业在激励制度选择和设计这方面做得很不够。大部分公司理所当然的认为，销售代表就是为了赚钱，自然是哪里有利就往哪流，想留住他们就得提高奖励额度，否则只有流之任之。 在此，我们有必要重申销售员（尤其是优秀的销售员）对公司的重要性。他们作为公司的人力资源，其重要性丝毫不亚于管理人才、技术人才。一名优秀的销售人才=良好的专业素质+经验+学识+勤奋+工作热情+忍耐力+对市场的敏感度。在当今买方市场中，销售员比比皆是，但能为公司创造利润，能称之为优秀的销售员寥寥无几。因此企业更加有必要设计良好的绩效评价和激励制度，才能留住和吸引优秀人才。 这里，先介绍一下目前最主要的两种激励模式或者说评价基础。一种是以工作团队为基础的评价激励制度，即几名销售员一组，以组为单位下达销售指标，根据小组的完成率给予奖励。这种做法的优点是：第一，有利于团队协作。为了能更好地完成任务，业绩好的员工需要主动帮助业绩差的，业绩不好的为了不连累同事就应该加倍努力。甚至有的销售员由于忍受不了这种无形压力而主动离开，客观上达到了劣汰的效果；第二，有利于内部团结。由于奖励的基础是小组完成率而不是销售额，大家就不会为了争所谓的“好”市场损伤和气。并且，销量越大指标基数完成率也越高，为了整体利益，必然是大家都选择自己最熟悉的市场，这样可以力求达到集体最优的效果；第三，有利于从中发现管理人才。在小组内，长期协作共事会出现善于协调各方关系、权衡利弊的领导人物；第四，有利于减轻经理或是主管的工作量，让他们有时间做更重要的事。不过，这种以工作团队为基础的做法其缺点或者说难点也是显而易见的，一是在小组的人员安排上，很难做到各组实力相当；二是有些业绩特别突出的销售员会有不平衡感，甚至选择离开；三是如果以集体行为及其业绩为基础，虽然绩效比较容易确定，但是却难以判断个人行为如何影响集体业绩，更难以明确个人行为如何最终影响个人报酬，这将削弱激励报酬制度安排的激励作用；四是以集体行为及其业绩为基础，有可能产生个人依赖他人的努力逃避责任或“搭便车”。 另一种做法就是以个人业绩为基础的评价制度，也是目前大部分公司的做法，其优缺点正好与第一种相反。如果以个人行为及其业绩为基础，将不利于促进集体行为的进步，也不利于当今流行的企业团队协作精神的发挥。这两种做法不存在哪一种比另一种绝对好的问题，在特定情况下，也许都是可取的。关键在于如何根据企业性质和具体工作性质设置激励机制。 销售员薪酬制度的框架设计
在实践中，目前有些企业强调团体协作精神，将集体业绩与个人业绩相结合，把激励制度建立在集体业绩的基础上，同时按个人实现其业绩目标的能力，确定其在报酬总额中所占的份额。根据这一出发点，我以医药公司为例设计了这样一种薪酬制度与大家探讨：销售员薪酬总额=基本薪酬（基本项、年功工资、等级工资等）+补贴（通勤补贴、服装补贴等）+绩效薪酬+福利（各种保险、住房公积金、其它福利）+心理收入。各项具体内容如下： —基本薪酬（又称固定工资），是一般情况下员工都能得到的基本报酬。它的重要作用在于保证员工最基本的生活需要，解除他们的后顾之忧，使其全身心投入到竞争激烈的销售活动。其中基本项相当于最低工资或起薪，所有的医药代表不论学历、资历都拿同等的金额。具体金额可参照人才市场供需、政府工资政策及公司定位等决定；年功工资又称工龄工资，根据医药代表在本公司“工龄”长短决定其额度。主要目的是降低员工的离职率，留住经验丰富的销售人才。在这里强调一下，为了防止平庸员工“靠年头吃饭”，我们可以对工龄重新界定，即在每年年终汇总每个代表的销售额，只有超过一定的标准这一年才算一个工龄。在这里，标准的制定一定要科学合理，同时广泛听取一线人员的意见，综合整个市场情况后确定；等级工资，顾名思义就是根据代表的“档次”制定额度。任何一家医药公司对销售员都会划分不同级别，诸如初级、中级、高级，甚至更详细。不同等级之间的工资差额一定要明显才能达到激励的作用，同时也使高级销售代表有成就感，觉得自己的工作得到了公司的认同。那么，怎样评定等级就成为关键，一定要注意评级的透明度，可以公布各项指标，使员工有努力的方向。 —补贴，主要包括交通、通讯、服装等。具体补贴内容、金额和发放形式，根据实际情况各个公司都不相同。例如有些医药公司为了提升自己的企业形象，为医药代表统一制订西服或公文包；有的则干脆将补贴直接计入工资总额里，然后对销售代表的着装提出基本要求。大家可不要小看这一部分，虽然金额不大，但对销售代表却有意想不到的作用，可以使员工感到公司对他们的关注，增强公司的凝聚力。 —绩效薪酬，对销售员来说最具吸引力，也是销售员薪酬总额中最为重要的一部分。公司利用这一部分能够充分调动销售员的积极性，留住有用人才，淘汰平庸员工。一般来说，销售部的指标有三项，即销售收入实现率、合同回款率、销售费用控制率。销售收入实现率是实际销售收入与计划销售收入的比率，这里的销售价格一般是合同结算价；合同回款率是到期实际回款金额与合同金额的比值。这是一项很重要的指标。合同签订时，销售收入已经形成，但这是未兑现的销售收入，从会计学角度讲属于应收帐款。应收帐款存在合理期限，超过期限就有可能成为呆坏帐，从而减少销售收入。因此，把合同回款率作为考核指标，旨在提高销售人员的风险意识，降低公司运营风险；费用控制比率，是销售费用与销售收入的比值，主要用于控制资金使用，促使员工提高工作效率。这个比值越小，表明销售代表在花较少的钱做更多的事，公司应该给予鼓励。考核时，这三个指标应相乘还是相加，可以具体情况具体分析，再采取相应的办法。 比如，一家医药公司根据上述三个指标可以采取如下做法： 其一，由销售部和地区经理进行沟通协商，给每个地区制定销售任务，经理把任务分解给各个销售小组，组内再进一步分解，把任务落实到每个销售员。这一过程可能要上上下下反复经过多次才能最终确定各自的任务，在这个过程中，沟通至关重要，只有每个人都参与计划的制定，销售员才会尽心尽力去完成它。 其二，公司进行考核，一般以3个月为一个考核期。销售部先按个人汇总其销售额，比照销售任务计算出销售收入完成率，再参考费用控制达标率（可以采取相乘）为其奖金定级。这里奖金定级由公司年初根据产品市场情况、公司工作方向等制定。比如，完成率80%有资格拿到一定额度奖金，达到100%又是另一个额度等等。完成比率不同，等级就不同。 其三，汇总销售组的销售额，计算出组的完成率，这里也要参照费用控制率。再根据这个完成率，确定主管的奖金。如果某个组完成情况特别好，超过一定比率（如150%）则有额外奖金，由主管提议，小组讨论，公司考察支付给某个或某几个销售员。 其四，依次类推，对经理进行考核。不过，对经理会多一些考核指标，比如合同回款完成比率。 最后要注意奖励政策的连贯性。不能朝令夕改，年初定第二季度又改，使销售员无所适从，对公司失去信任。 当然，以上设计只是最粗略的框架，不同公司可以根据实际情况增加不同指标。 —福利工资，是提供更为平等薪酬的方法。它的等级没有一般薪水那样大的差距，主要在于满足员工的多种需求，更符合平等原则。福利工资的内容除包括国家规定的项目如医疗保险、养老保险、住房公积金等外，公司也可以根据情况设计一些自助式福利方案，供员工自行选择其中的一种或几种。 —心理收入，是指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。由于这里已经把工作设定为医药代表这一职业，我们可以假定从事这一职业的员工认同这种职业，并从中获得满足感。 比奖金更重要的东西 在这里强调一下工作环境的重要性。工作的环境就好比是个社区，大家一起工作一起交流、生活。如果大家都拥有相同的价值观念，员工自身就能健康发展；如果社区中充满了谎言、懒惰、自私和挑衅，那么一个团体就会受到很大的伤害。造成这种地狱般恶劣工作环境的一个重要原因，可以归咎于经理。 盖洛普调查发现，员工为公司工作期限的长短、业绩水准的好坏，都和他与他的直接上司之间关系是否融洽有关。这就可以很好的解释，为什么看起来各方面都非常优秀的公司，员工还是毫不留恋地要离开。马库斯8226;白金汉作为盖洛普公司的高级顾问和主要分析师这么评论道：“正是那些不懂管理艺术的经理让公司在员工的心目中的形象大打折扣。”与其他人相比，经理是团队的总负责人，当然要为恶劣的工作环境负责。成功的企业不仅必须清除那些令人讨厌的经理，而且还要将表现平平的经理们培养成业绩出众的人才，这是薪酬体制的一项重要工作。 作为一项具体的措施，企业可以为员工提供必要的条件，满足对工作环境等方面的需求。比如定期对经理进行检查、选择老板等。我知道，刚开始的时候大家会觉得有点别扭，但凭借这种方法，的确能够传达强大的信息，如果人人都放弃某一老板或上司而走，这就告诉了我们一个无可辩驳的事实：薪酬虽然是留住优秀销售代表的很重要的一个因素，但是企业还需要依靠其它东西来吸引、留住和激励员工。
