爱华网互联网+时代的到来，不管是企业还是渠道经销商都倍感焦虑。最近在跟一家家具企业的老板交流时，老板一直追问我一个问题，那就是未来我们该怎么办？被这样一个问题一直折磨着的是一家三线品牌家具企业，年产值只有五六千万，在成都家具圈子不管是在产值还是在品牌知名度上都名不见经传。当我跟这家企业的老板深入交流以后，不由得有些扼腕叹息，因为这家企业早在1992年就已经成立了，历经了二十几年的发展，虽然没有被市场所淘汰，但是也把自己做成了一个鸡肋的状态，企业不发展有点可惜，想求发展却又无从下手。无独有偶，我在上个月给广东的一家门窗企业做培训时，企业老总也是一声叹息，感慨自己的企业做到现在的规模，说大不大说小不小十分地尴尬。看来企业老板们的问题总是相似的，是什么让那些一直小富即安，扎扎实实做生产制造的企业老板们忽然有了一丝危机意识，想要谋求突破和发展呢。
英国著名的管理学大师查尔斯*汉迪先生曾经提出了一个经典的S曲线理论，我在培训的课堂上多次跟学员提到过这条曲线，因为这条曲线是每个人，每个企业必将走过的生命轨迹。从无到有，从有到无，所有的行业逃不过这条魔咒一般的铁律，你会发现当市场达到充分竞争阶段的时候，任何行业剩下的永远只有2-3家寡头企业，其他的小品牌只能随波逐流，甚至被市场淘汰出局，比如说碳酸饮料行业你知道的可能只有可口可乐和百事可乐，快餐店只剩下肯德基和麦当劳，咖啡店只剩下星巴克和COSTA双雄对决。
对于二三线品牌来说，不管出于什么样的动机老板有了升级转型的迫切需求终究是好事情，关键是该从哪里入手呢？
一、产品差异化
品牌升级不但要求企业的产品质量过硬，而且产品一定要有特色。在竞争越来越惨烈的今天，如果你的产品质量有问题，不但消费者不认可而且连招商都很难，在这个问题上我敢打赌说没有几个厂家敢打马虎眼。产品得有特色，如果市场上同类的产品很多，那么我们想要切入进去的话就会面临很大的挑战，只要厂家坚持“人无我有，人有我优”的原则，你的产品就会有特色。
浙江嘉兴王店是集成吊顶之乡，在这里产生了友邦、美尔凯特等大家耳熟能详的集成吊顶品牌，集成吊顶这个产品就是从浴霸产品品类发展而来的，将照明、取暖、换气、扣板等若干功能整合在一起，为客户解决室内装修中浴室和厨房的吊顶问题。随着集成吊顶行业竞争者的增加，市场蛋糕被不断切分，这时候新加入者就会寻找出路，是采取正面进攻还是游击打法，显然正面进攻对于新品牌来说胜算不大，迂回包抄策略或许能够出奇制胜。这两年一个新的品类横空出世，那就是全屋吊顶和整装吊顶。
对于二三线品牌来说，研究消费者需求从而创造出一种新产品的概率不大，更多的是一种微创新，比如OPPO手机的“充电五分钟，通话两小时”就是在解决消费者对于手机电量需求的痛点问题。没有差异化的产品，只能陷入价格战的泥潭，而无法自拔。
二、品牌人格化
中国从来都不缺少制造业，因此从产品上来说很多的二三线品牌都很有竞争力，唯一可惜的就是品牌的问题。品牌是消费者进行产品购买时越来越多的被考虑到的一个重要因素，因为品牌能够与消费者产生情感上的共鸣，消费者www.aihuau.com购买的已经不再仅仅是产品功能上的需求，更多的是一种心理上的需求。
二三线品牌逆袭首先得问问自己的品牌名字够不够响亮，然后再看看自己的品牌广告语是否走心，能否引起消费者的联想。互联网品牌大行其道，原因就是互联网品牌非常注重品牌的人格化，给自己起个好名字是让品牌赢得消费者好感的第一步，比如三只松鼠、雕爷牛腩，这样的品牌名称不但方便消费者记忆，而且很容易产生联想。在品牌的建设上，互联网品牌的人格化做得比较成功，企业的老板就是企业的形象代言人，而且品牌背后一定有故事，大家可以试想一下，淘宝离开了马云、小米离开了雷军，其品牌的价值还能像今天这么火吗？
三、渠道结构化
这是最坏的时代，也是最好的时代，如果二三线品牌没办法跟上时代的脚步，还想要用最传统的营销思路来运作一个品牌的话，那么机会不大。在互联网+时代，渠道碎片化，内容个性化，去中心、去组织等各种互联网+的特点，让曾经引以为傲各种商业法则被颠覆。想要打造一个一线品牌，“一个好产品+一个好故事+一个好渠道”在今天已经玩不转了，因为渠道的碎片化，导致经销商老板们都在谋求转型，消费者的购买渠道越来越多，别指望着专卖店能够解决我们的销售难题，构建O2O全网营销价值链，打通线上线下两大商业空间，对于二三线品牌来说是实现弯道超车的机会。
在做渠道规划的时候，二三线品牌不能再象过去一样去思考所谓的渠道三维（长度、深度、广度）问题，而应该思考一下怎么解决离消费者最近的问题。我们看到了先做线上品牌再做线下品牌的成功典范，比如家具行业的美乐乐，我们也看到了先做线下品牌再转做线上品牌的成功典范，比如我的老东家欧普照明。当下最困扰企业的营销问题可能就是渠道再造的问题，到底要不要做线上，大家都心知肚明，可是万一做了线上线下的经销商集体抵触怎么办？对于二三线品牌来说在这一点上反而能够轻装上阵没有任何压力。
二三线品牌想要成功地升级转型为一线品牌，传统的招商开店模式不一定是最好的选择，借互联网+的东风，在线上先打响自己的品牌知名度，然后再布局线下渠道，或许能够收获种豆得瓜的结果。
四、传播事件化
想要让自己的品牌知名度快速得到提升，如果只是强化在市场上的广告投放力度显然是行不通的。在互联网+时代，传播必须得有话题，借助社会的热点事件进行“借势营销”，既能够引起消费者的关注度，也能够降低营销成本。在这件事情上，《中国新歌声》的广告商微鲸电视占尽了先机，与乐视、小米等互联网电视品牌相比，微鲸电视的名气不算太大，但是利用《中国新歌声》的平台一举实现了品牌的强势曝光。微鲸电视在《中国新歌声》节目中的表现可圈可点，VR技术、视频日记室让观众多了更多现场的体验，这让冠名商法兰琳卡大跌眼镜，难怪法兰琳卡心里很不爽，对浙江卫视提出了控诉。可是互联网+时代的游戏规则就是这样，不是说你给的钱多你的传播效果就最好，关键是你得会玩。
在传播事件化这件事情上，TATA木门开创了行业的先河，作为与TATA木门合作多年的合作伙伴，我发现在家居建材领域还很少有企业玩互联网营销玩到TATA这种水准的。全民皆触网，这是我第一次接触TATA木门时的最大感受，那个时候微信还没有出现，TATA木门不管是内部员工还是店员，人人都在刷微博。近两年，TATA木门又开始玩起了明星签售的活动，邀请张亮、林志玲、谢娜等来到门店，可是不同于其他企业的签售行为，TATA将明星的价值发挥到了极致，在微信朋友圈里铺天盖地都是他们的信息，都在传播**明星来TATA了。当一个善于策划事件营销的高手，遇到了互联网+这个充满了无限想象力的时代，那么借用一句广告语“一切皆有可能”。
五、管理公司化
我接触过很多的二三线品牌，觉得很有必要谈谈这个问题，一个企业的发展到底是依靠系统在运作还是依靠老板个人的能力与魅力，决定了一个企业未来能走多远。当公司的规模还比较小的时候，老板个人的能力的确发挥了关键性的作用，但是当公司上到一定规模的时候，还依靠老板个人的话，那么就留下了一定的管理上的隐患。老板管人基本上靠的就是强势管理，做的不好的张嘴就骂，做的好的老板就送个大红包，这样的做法就是人治多于法治，很容易养成员工偷懒耍滑的工作风气。
在二三线公司里，很多公司连一张像样的书面材料都没有，产品是确实做的不错，可是你跟企业老板一聊，才知道他们家竟然连一张产品宣传的单页都没有，再一聊没有市场部、没有销售部、甚至连财务部都没有，管财务的就是他老婆，这简直跟夫妻老婆店没有多少区别。
要想实现从夫妻店到公司化运营的管理，二三线品牌的老板们首先就得痛下狠手，用人不唯亲，把关键岗位交给合适的人去做，建立基本的人事、财务、营销制度。
二三线品牌升级转型，是很多有思路有想法老板们的呼声，怎么转？既对老板们的能力提出了新的要求，更对老板们的格局眼光提出了要求。蜕变是痛苦的，可是不蜕变未来会更加痛苦。
