爱华网系列专题：中国连锁业
今年连锁业继续扩张，外资与本土企业的圈地运动愈演愈烈，进入“贴身肉搏”的阶段, 行业迅速增长以及业内竞争带来人才需求的上升，因而在这种迅速扩张过程中的人事变动也愈加频繁。企业内部的人事变动、高层管理人员的离职、跳槽，几乎能与行业的膨胀齐头并进，让人眼花缭乱，成为今年连锁行业内一道独特的风景。但很显然，几家欢喜几家愁，众多企业也许只能从中品尝到些许苦涩。
连锁行业在今年突显出来的人力资源危机主要表现在中高层管理人员的离职和跳槽。3月，华润万家原首席运营官王敬离职；深圳海王星辰连锁药店有限公司原总经理钱舜尧已于9月正式离任。跳槽中有从本行业转入其他行业的：如2月，e龙公司任命前麦当劳中国公司华南区董事总经理司徒耀明(Tom Soohoo) 为公司首席执行官； 7月，原百思买副总裁出任厦华美国公司副总裁；8月，中国最大建材超市百安居中国区总裁卫哲离任，加盟阿里巴巴互联网集团；还有的转投竞争对手：6月，家乐福中国市场发展战略部的发展总监日前正式离开了家乐福，转投竞争对手乐购门下； 7月，沃尔玛前任COO Jim.H.Aworth接任易初莲花中国区总裁；8月，国美并购永乐，苏宁“趁机”大举揽才，引发永乐多名中层跳槽。
一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的流动，无论对个人还是对企业而言都是一种资源浪费。而企业中高层管理人员的离职，往往会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
据调查，我国企业识别危机的能力和处理危机的措施普遍比较薄弱，“千军易得，一将难求”，在业内人才特别是高层管理人员争夺白热化的今天，人力资源危机已经成为企业安全的首要隐患。每一个企业都不得不思考应该如何应对这种危机，如何避免人才的非正常流失，如何维持管理团队的稳定，如何打造中高层管理人员的忠诚度。
诊断号脉
对症才能下药，要解决这些问题，必须得搞清楚这些管理人员离开的原因。
据国内权威机构调查表明，员工跳槽的主要原因在于对薪金待遇不满，缺乏上升发展空间，对公司前景不明朗的担忧，缺乏对企业或者是企业文化的认同。
很多员工在公司上升到了一定的职位后，公司却无法提供可以诱人的薪酬和福利条件，或者说不如同行业对同等职位所提供的待遇，这样会严重影响到员工的积极性。人们永远期待更高的待遇。
随着竞争的加剧，企业越来越关注加快内部信息流动，促进组织结构扁平化，在这种趋势下，员工个人发展更多地看重专业知识的积累，业务能力的提高，行业形势的把握，职业生涯的明晰。“没有个人发展空间”，即指员工在工作中无法促进职业生涯的进步，跳槽会成为必然的选择。
公司的发展前景不明朗，特别是连锁企业在并购过程中，被并购企业员工缺乏安全感，员工无法把自己的职业积累和自己长期的规划结合起来，害怕随时会因公司的问题中断自己的工作机会，而竞争对手也借机大肆招揽人才，在这种情况下，员工往往会选择主动提前离开。
缺乏对企业或者企业文化的认同，主要表现在不满公司的制度和环境，工作环境沉闷、压抑，工作压力过大，薪酬福利待遇不公平，工作方式不合理，缺乏应有的激励机制等等。这些对企业员工工作积极性挫伤相当大。
对症下药
“智力资本=能力×忠诚度”，这个公式证明了忠诚度对于企业的重要性，而人才作用的发挥首先要求人忠于企业，然后才能发挥作用。任何企业都希望员工忠于自己，但居高不下的跳槽率却证明员工普遍缺乏对企业的忠诚。人才对于企业来说是最重要的，一个企业的兴衰成败，关键在于如何用人，如何用好人。重视人才首先要充分认识人事管理在企业管理中的重要性。企业人事管理的根本目的就是通过使用人才艺术去达到最大的效益。从“8020”效应中我们可以看到，在企业中，往往是20%的人才创造了80%的效益，所以如何把握这20%的人才成为企业人事管理中最为重要的环节。在认识到人事管理的重要性后企业需要建立完善的人事管理制度，而在人事管理中，最为重要的是对员工的激励制度和打造一个良好的企业文化。
（一）打造工具
“制度是工具，核心是企业文化。”某人指出，企业激励制度是企业制度建设中不可或缺的重要环节，激励制度的建设成功与否将对企业的成败产生巨大的影响。
激励首先离不开奖励，奖励是一种直接的推动机制，其中主要包括：薪酬激励，包括现金（工资和奖金）和远期利益（股权的奖励分配）的激励，历来员工跳槽绝大多数与薪酬有关，薪酬很大程度上是一个人价值的体现，所以薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性，结合企业的实际情况和岗位的具体要求合理设计，公平之外体现竞争，这样才能最大程度发挥员工积极性，留住人才。
其二，升迁机会和授权的激励，升迁作为一种前景，往往对员工的吸引力比较大。企业根据员工自身努力和业绩来适时调整员工职位，人往高处走是人之常情，期望得到更高的职位也是员工的目标和动力。而当员工升迁到一定程度，特别是成为企业高层管理人员后，升迁的空间不大，这时候激励高管的往往是授权，授权要注意限度和具体实施，做好掌控工作，责、权、利相结合。
（二）完善核心
人事管理中另一个重要点就是打造良好的企业文化，在同行业薪金差异日益缩小的今天，企业文化无疑成为选择企业的又一大标准。企业文化是企业组织结构和激励制度的基石，为什么高薪留不住人才，这往往与企业文化有莫大的关系。
打造企业文化，首先要为员工提供一个良好的工作环境，在这个环境中，员工应该得到企业的充分信任和尊重，和企业共同发展；企业和员工特别是管理层之间的沟通要通畅，及时了解相关信息；为员工提供一个比较稳固的工作环境，为员工创造安全感。
给员工提供素质培训和继续学习的机会，这样更有助于员工以更加积极的心态面对工作，以更加稳定的职业精神对待工作，也能使员工积极面对日益激烈的竞争，对于企业稳定员工队伍、帮助员工进行积极的职业生涯规划很有帮助。
某人指出，提升高层管理人员的忠诚度，打造企业忠诚文化，企业还得使员工明确自身目标和个人价值取向，为员工制定明确的发展计划，让员工感受到一个清晰的发展前景。反之，如果员工无法通畅的得到企业和个人发展状况，就会对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感，这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。但明确目标不能以压力过大为代价，强行摊派给员工一个硬性的指标，当员工无法完成时往往会产生抵触情绪。对于管理人员而言，“木秀于林，风必摧之”，在如何提高业绩中必然招致来自公司上级、同事、下级和自己诸多的压力，难免影响自身工作状态。
（三）后备人才
在完善人事管理制度中，还有一个重要的措施———企业自身培养后备人才队伍，自给自足。有专家指出，做好继任计划是避免员工尤其是中高层管理人员离职带来损失的最为直观有效的方法。未雨绸缪，防患于未然，对于关键职位，企业一定要有继任者，前任走了，马上有人补上去，不至于产生不必要的混乱。这样还可以使企业人事变动趋于灵活。
可喜的是，很多连锁企业都看到了这一点，开始实施自己的未来人才战略，制定长期的人才培养计划。国美为解决迅速发展对人才的需求，成立管理学院；百联集团已开始推进《三年人力资源》规划的实施，全面落实“1436”人才工程；家乐福、麦德龙也开始举办管理人员培训班。
“企”字“无人则止”。亡羊补牢，为时未晚，痛定思痛，尤有可救。虽然在未来相当长的一段时间内，人力资源危机将会继续困扰着零售企业，但我们可以看到，随着连锁行业的不断发展，随着企业自身管理制度的不断改进完善，工作环境的不断优化，人力资源危机将会得到进一步的缓解。
2006年部分零售企业高管变动一览表
2006年2月 e龙公司宣布，任命前麦当劳中国公司华南区董事总经理司徒耀明(Tom Soohoo) 为公司首席执行官
2006年3月 华润万家原首席运营官王敬离职，加入深圳市九洲远景商业地产顾问有限公司 任董事长
2006年6月 原永乐北京分公司总经理曾之宁出任国美战略中心副总一职
2006年6月 家乐福中国市场发展战略部发展总监日前正式离开了家乐福，转投家乐福竞争 对手乐购门下
2006年7月 沃尔玛前任COO Jim.H.Aworth接任易初莲花中国区总裁
2006年7月 中国最大建材超市百安居中国区总裁卫哲离任，并在年底前加盟阿里巴巴互联 网集团
2006年8月 国美并购永乐，苏宁“趁机”大举揽才，引发永乐多名中层跳槽
2006年8月 原百思买副总裁出任厦华美国公司副总裁
2006年9月 深圳海王星辰连锁药店有限公司原总经理钱舜尧正式离任，原物美集团副总、 商品中心总经理钱建农接替钱舜尧出任海王星辰总经理
2006年10月 前牛奶集团北亚区地区董事陈耀昌接替钟浩威（Joe Hatfield）出任沃尔玛中国总 裁兼首席执行官。
