爱华网提升管理有效促进连锁体系建设。使连锁企业在变革中逐渐成长、壮大！ 近年来，连锁经营组织形式在我国流通产业经济发展中越来越受到重视，不同业态、不同业种的连锁企业得到快速成长，一大批连锁企业在我国经济建设中发挥着积极作用，并带动了产业的快速发展。 当然，在发展中，问题也同时存在。但是有问题并不可怕，往往从问题中能找到正确的出路。我们在看到发展成果的同时，也必须要看到连锁经营在快速发展中存在的问题。 1、重规模，轻效益。在零售企业千方百计地加速购并、寻求规模化扩张时，多数企业的单店效益普遍下降。这种规模化扩张与单店效益下降已表现在各个业态或业种范围内。主要原因为：企业在发展战略上，重视连锁店铺数量的增加，轻视经营效益的提升，导致多数企业在快速扩张期，无法保证相关经营资源的适度配置及管理制度的不断完善。因此，不仅导致单店业绩下降，还导致顾客满意度下降，甚至使企业品牌声誉受到损失。 2、重速度，轻管理。许多连锁企业在注重快速发展的同时，弱化了管理，忽略了连锁经营在不同发展规模和发展时期，连锁体系将发生质变的必然规律性。主要表现为：一些连锁企业重视发展速度，轻视管理的倾向，导致有的连锁企业呈现的是膨胀式的规模发展，使有限的经营资源达不到最佳配置。由于一味地追求快速发展，有的企业忽视了企业经营管理，破坏了进货能力、销售能力、财力、人力、系统能力等经营资源之间的平衡，导致连锁企业经营资源向最薄弱的方面转移。 3、重量采，轻互利。规模采购，与供应商建立良好的互惠互利关系，是连锁企业与传统单店经营的最大不同，也是连锁企业的优势所在。但是，有些连锁企业在规模采购中，却使工商关系愈加趋于紧张。在很大程度上表现出：连锁企业或连锁店的管理者依然不重视与供应商关系的建立与管理，仍然将通道费用和出售促销陈列位置作为考核采购人员的最大指标，实际上既伤害了企业自身的进货价格方面的竞争力和企业形象，也不利于与强势对手的长期竞争。
4、重增长，轻研发。从连锁经营企业的发展角度出发，规模发展到一定程度，就要开展企业自有品牌的研发，通过企业自有品牌商品的开发和提供，扩大连锁店的数量和提升竞争力。而从我国已发展成一定规模的连锁企业看，其自主研发的商品还是有限的。主要原因：连锁企业缺乏商品开发的知识和技术，更缺少竞争意识。 5、重模仿，轻独特。多数连锁企业在发展过程中，只是不惜血本地模仿竞争对手或“挖”竞争对手的人才“墙角”，却不重视本企业专业人才的培育，使本企业的经营与管理没有个性，很难体现“排他性”的连锁经营管理体系。连锁体系成长的重要法则 随着连锁企业进入到在变革和竞争中发展的阶段，企业要站在顾客的立场，从“经营顾客”的角度出发，做到：确立核心商品和卖场；向目标顾客关心的门店转换业态；向目标顾客提供开发含有营销设想的商品供应计划；开展有效且持续性降低成本的业务；开发能持续性成功的组织结构和创造新的企业文化；树立“以顾客为本”的现代经营理念。 1、注重单店的销售管理。增加销售额是每个门店所期望的。因此，每一连锁店要明确影响销售额的主要因素及提高销售额的方法，把握销售额、客单价、来店顾客数、利用商店的顾客数及来店频率等各项间的变数。一般来讲，商店的商品结构越齐全越有深度，所带动的商圈会越大，客源就越多。所以，注重商品结构的深度与广度，对提高连锁店的销售至关重要。 2、不同业态提高销售的战略有所不同。这是因为商品结构齐全与业态有关联性，如超市、便利店、百货店等业态，主要体现出追求商品齐全的广度；与此相反的是，专业店的特点是追求商品结构齐全的深度性和体现本店商品齐全的垄断性。即：不同业态的连锁店提高销售利润的方法是不同的。
3、注重连锁店的信息管理与利用。连锁企业应通过“信息系统销售数据”的收集、整理，将经营的相关信息及时反馈给供应商，使供应商目标明确地投入生产和筹集商品，多方面低成本，加速生产与周转，进而提高竞争力；同时，信息的交换，使流通企业间成为伙伴关系，可使生产企业成为消费者需求商品的生产代理者；使批发企业成为消费者需求商品的订货代理者；使零售企业成为消费者需求商品的购买代理者。进而体现量化采购商品应有的附加值，促进制、配、销之间的利益共享与良好交易关系的建立。
4、注重连锁企业自有品牌的开发与利用。一家连锁企业是否拥有自有品牌商品，是构建有竞争力连锁体系的重要标志之一。国际上成功连锁企业对商品开发一般本着以下原则：在将连锁经营的技巧与商品开发的技巧紧密结合的基础上，一是开发设计出常用功能最好用的、或与著名品牌商品品质持平、或高于其品质的自有品牌商品；二是开发多数家庭消费的大众化商品；三是开发多数消费者都有需求的、购买频率高的商品；四是以低调、低成本的方式推出自有品牌商品，并牢牢抓住第一批用户，此后每隔一段时间向市场推出一款新产品；五是让连锁店或加盟店销售本连锁体系独有的商品，以此树立本企业实力，吸引更多加盟店，迅速扩大市场份额，进而构建有竞争力的连锁体系。另外，还要注重供应链的统一性与个性化的发挥，建立排他性的商品供应链，树立在竞争中合作的意识，接纳对手的优点，兼收并蓄，在注重商品供应链的统一性时，更加注重本企业个性化战略的发挥。 5、聚焦主业求发展。由于一般连锁经营企业销售额的85%是由反复运作的15%的优势领域所创造的。所以，缩小聚焦，立足主业经营 ，不盲目地从事多元化、综合化、复合化的经营或合并、收购等，不向与主业无关的领域出手，减少经营资源浪费，使本企业的品牌与顾客的印象彻底融合，达到强化企业自身实力的目的。 6、重视商品采购体系在连锁企业不同发展时期的建立。重视连锁店的商品采购控制与结构调整；建立商品采购控制和商品结构调整的采购组织，明确连锁体系发展初期的采购和库存管理组织与大发展时期的不同；建立连锁体系大发展阶段的商品采购和库存管理组织；建立连锁体系发展达到成熟阶段的采购控制与库存管理组织；掌握商品采购控制的依据，如销售管理、库存管理 、商品供应计划 、商品结构趋势分析、销售预测分析等。 7、注重店铺的成长管理。连锁企业对成长自身的管理是非常重要的，尤其是过剩成长的危险和高速成长的目标，都易导致连锁企业的成长失衡。所以，要注重各连锁店铺的成长管理。首先，要确保销售的商品齐全有魅力，坚持的主要原则是：店内有商品丰富感；所售商品有价格便宜感；消费者对销售的商品有依赖性；店内提供的商品省时、省力，有便利性；让消费者对商品有新鲜感。其次，要使经营资源达到最佳配置。连锁体系过快的成长，就会破坏进货能力、销售能力、资金实力、人力资源、系统能力等经营资源之间的平衡，易导致连锁企业经营资源向最薄弱的方面转化。为了防止这样的转化，企业要注重“创造发展的先行条件”。第三，要坚持经营战略的一贯性与企业内部组织的有机结合。随着连锁企业组织的扩大化、组织的分权化不断发展，连锁企业组织活动的有机结合、集中统一就显得更加重要，尤其要明确连锁经营的部门职能分工与成本控制的关系等。 8、掌握连锁经营成本控制方法。第一要注重信息管理与企业差异化竞争能力的提升，防止单纯的、盲目的去追求销售或扩大销售；第二要通过准确的销售信息管理，开展差异化的库存管理，防止大量的滞销商品掩盖畅销商品的现象出现；第三要通过准确的需求信息，降低经营成本，重视因退换货造成的交易成本上升，因缺货造成的经营损失，要特别重视增加新鲜商品，努力确保连锁店第一时间销售最新商品。第四要定期开展连锁企业内部业务改革：将本企业能做，但做起来并不经济的专业技术性强的业务，委托社会力量去做；要根据商品销售信息，分析出畅销商品与不太畅销品的销售频率，进而制定出二者销售周转比例，以有效控制进货、销售及库存；严格品类管理，坚持低成本、且有效运营；千方百计地降低物流成本，通过严格的商品品种控制，实现由供应商向配送中心或连锁店每次量化送货的目的，进而减少送接货车次或送交货、验货的人次，实现物流费用的减少；开发或创新营销方式，将环保、生态、人文等理念，充分运用到营销之中，使连锁企业在变革中不断成长、壮大！
