爱华网家乐福中国区新总裁罗国伟在上任不久，就针对家乐福的门店管理就采取了一系列新的措施。罗国伟上任后推出的变革举措，影响最大的是设立城市采购中心(CCU，citycommissionunit)，负责当地供应链管理。这一系列的动作无不显示，家乐福正逐步回收门店权力，加强区域市场统一管理。事实上，早在去年，已完成急速扩张的家乐福就开始了门店管理体系的调整。 家乐福的成功缘于灵活的“店长负责制”。不管是业内人还是家乐福自己，谈起家乐福的快速发展，强调最多的是家乐福单店的作战能力，门店店长被赋予的诸多权力。家乐福成功的秘诀就是灵活性和适应性。 从1995年进入中国开始，家乐福全国经营策略就并无统一定式，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。为了能在市场生存下来，家乐福把门店作为利润中心，采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制：家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。同时针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体制。 家乐福的门店经理的职能更宽泛，就像是一个商人。他们不仅负责销售指标，而且要完成公司交给的利润指标。”家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，作为实现利润的流程支持，家乐福的门店采取的是营采合一的经营方式。诸如新品引进、DM谈判等工作由采购部门负责，而剩余的如定价、陈列、促销、订货等等都由各门店独立操作，这种采购权与经营权分离，分权制衡的组织模式无疑给门店在管理上有很大的灵活性。 然而，随着家乐福盘子做大，给家乐福带来超强灵活性的“店长负责制”模式的弊端日显。食品安全问题频繁曝光，分权过度造成的管理混乱、店长权力过大造成的贪污腐败已影响到家乐福利润的实现。据家乐福内部员工透露，家乐福的门店分权的确养肥了一批门店的管理人员，一般课长1年都可以搞20至40万元，而目前在家乐福各项利润来源中占份额非常大的各项杂费，仍然有一大部分流落到了门店的各个级别人的手中。 华彩认为，门店分权的最大特点是灵活多变，能够随时根据地区差别而进行调整，正是门店的放权造就了家乐福的快速发展，事实上这也是家乐福在地区差异很大的中国市场寻求的一种本土化经营模式。在施荣乐中国主政初期，刚起步的家乐福还处于战略混沌期，个人的引导和管理思路要重于公司的战略，也就是说，这种门店分权的经营模式对于家乐福在中国发展的初期是适合的，尽管这个时期也有一些弊端存在，但是利大于弊，对于家乐福初期的快速发展功不可没。然而，家乐福发展到今天，环境和实际情况已经发生了很大的变化，门店数量急剧扩张，问题层出不穷，弊端在和利益的博弈和较量中日益占据了“上风”，更重要的是，家乐福在依靠分权实现企业规模经济后，门店布局基本完成，统一协调和管控成为最大的挑战。 华彩认为，加乐福目前迫切需要做好两个方面的工作：一是处理好分店集权和分权的关系；二是对分店的协调及管控。因为分店的集权和分权关系，对零售连锁经营意义重大；另外，此时家乐福最大的挑战是如何对各个分店进行管控和协调，这一难题也成了考量新总裁成败的关键。 一．家乐福如何从“分权”到“集权” 对于家乐福如何从“分权”过渡到“集权”，华彩认为问题的关键是把握放权和收权的度。毕竟施荣乐的放权使得单店的灵活性更大。罗国伟需要权衡的是，如何在改革中既不削弱单店的灵活优势，又能推动整套管理流程，以保持家乐福稳健的扩张。 为实现上述目标，华彩认为家乐福应该做好如下几点工作。 1．不要“一刀切”，不同地区应该区别对待 因为中国的地区差异很大，各个分店的情况也千差万别，所以，家乐福对不同区域的收权进度应该区别对待，在充分调查、沟通的基础上，从当地实际出发确定收权的范围、时间和过渡周期。 2．争取得到各个分店的配合和支持 家乐福内部员工的配合及支持对实现目标十分重要。但现在内部员工有很多的担忧，如门店越来越难做了，收权后门店的一些权力受到制约，门店由于贴近市场，对消费者的变化尤为敏感，如果零售门店缺乏商品管理权（商品定价、促销谈判、订货、商品陈列）和人事任免权，也就失去了在第一时间做出决策的机会，小区域市场就不能在最短的时间内做出灵活性的政策调整等等。 所以，家乐福要对员工的担忧给予足够的重视，并加强沟通和培训工作，消除他们的担心和顾虑，得到分店的支持和配合对目标实现意义重大。 3．权力“收”“放”结合 当前零售企业面临的市场环境变化迅速，即使在计算机的帮助下，企业管理人员也不能掌握一切信息，同时管理人员的能力也有限，因此企业应适当分权。零售企业可以把财务、采购、配送等集中起来，把促销计划、部分人事权下放给分店和相应人员，同时让分店有一定的采购建议权。 所以，我们建议，家乐福要充分考虑哪些全力应该收，哪些权力应该放。一切以更好的发挥总部和分店的积极性和互补优势为出发点。 二．家乐福应加强对各个分店的管控及协调 对于家乐福总部对分店的管控和协调，华彩认为要做好以下几个方面的工作。 1．人力资源管控方面 家乐福内部培养的经营人才随着新店快速增多而不断稀释，并不断有老将出走。而新聘人员要完全适应家乐福文化，以及获得必要的经营技能，需要一个时间周期。 针对上述问题，华彩给出如下建议：对于外派的老员工，要从绩效管理和薪酬管理等方面入手，从过程和结果两个方面加强对他们的监控，同时要健全总部的各项规章制度，把考核结果和薪酬结合起来；对于调槽的老将，一定要弄明白他们离开的原因，然后有针对性的加以完善和改进；对于新聘用人员，要加大培训力度，同时健全培训机制。 2．业务发展管控方面
家乐福快速扩张导致分店数量剧增，同时也产生了对业务发展进行管控的问题。首先是业务经营压力，家乐福3年前在中国很少有平均日营业额低于50万元的门店，日营业额一般都在70万元以上。但是现在日营业额低于50万元的门店已经不断增多。而50万元对家乐福来说是个保底数字，低于这个数字将面临生存压力。尽管经营压力已经被分解到了门店，使得少数门店经营人员不堪重负。最近，一个专业零售网站论坛上关于家乐福深圳香槟店的讨论帖子十分热门。主题内容是香槟店店长要求处长和科长签署“霸王协议”———毛利不够从处长科长工资中扣，补足为止。 华彩认为，上述方法不可取，这样的结果只会导致人员的大量流失。华彩建议，总部应该加大对分店的统一协调力度，分店内部资源的协同举足轻重；在进入二、三线城市时要充分考虑其购买力，考察分店的选址，相关决策要更加谨慎，避免盲目扩张；在管控中，把流程监管、销售额及净利润率作为重点；在评价时，把发展速度和发展质量综合考量。 3．管理架构管控方面 为应对中国零售业开放，2005年4月，家乐福在中国实行了一轮管理架构大变革，将“中国区—7大区域—门店”的三层管理架构，调整为“中国区—4个大区—10个区域—门店”的四层管理架构。为了便于门店管理，家乐福于2006年再次在四个大区下增设了5个小区；至2006年底，家乐福已经在华东区、华南区、华北区、中西区四个大区之下设立了15个区域管理中心。这15个区域管理层级主要是负责运营，区域经理直属大区总经理。 管理架构的变动在一定程度上影响到了门店的管理，这也是2006年家乐福频繁曝光食品安全问题的原因之一。罗国伟虽然从去年4月已参与中国区管理，但要实现其“成为北京、上海、成都和广州等我们所在的34个城市当地最好的零售企业”的目标，新一波的人事调整不可避免。三年两次大的架构变动，对正在加速行驶的家乐福而言，难度可想而知。 华彩认为，家乐福在进行管理架构方面的调整时，要充分考虑到稳定的因素，尤其是人事方面的巨大变动；调整时，要充分考虑调整后的管控问题，把调整和企业的稳定及以后的有效管控结合起来全面考量。在管控时，把对人的管控和业务的管控作为管控重点。 4．供应链管控方面 罗国伟上任后推出的变革举措，影响最大的是设立城市采购中心(CCU，citycommissionunit)，负责当地供应链管理。家乐福建设中的CCU（城市采购中心）地位愈发重要。家乐福过去与供货商的促销谈判大权，已从每个店长手中统一到家乐福中国15个地区采购中心手中。而追溯到去年1月份，家乐福中国计划建立华东、东北、西南、华南、华中五个区域性物流配送中心，就是为加强门店统一物流管理。 成立CCU的目的主要是为更接近当地供应商，以更优惠的条件采购到适合当地市场的商品。同时，家乐福保留了全国商品部和大区采购中心，一是对下级采购中心制定采购政策和规范管理，二是对适合统一采购的商品进行全国统采或大区统一采购，以保持其在一线品牌的议价能力。 华彩认为，家乐福取消了单门店采购和供应商配送制度，取而代之以区域市场统一采购和五大区域配送中心统一配送。集权改革最终将更加有利于门店的灵活运作，区域采购以商品为纽带与门店形成了更紧密的结合。此外，之前存在的一些相对效益差的门店资源利用不足，以及由于门店权力过大滋生的一些腐败现象也可以在一定程度上避免。但区域市场特殊性、物流系统信息化水平、交通系统发达水平、供货速度等都将面临战术层面的考验。同时，权力的下收上放，导致权力完全集中在小区域市场管理层手中，因此对家乐福中层管理人员的管控素质和能力来讲是一个极大的挑战。 华彩认为，家乐福在对供应链的管控方面，要把握好如下两个重点工作。 第一，规范采购流程，严控商品的入品与出品质量管理。近期家乐福在中国媒体上的出现频率很高，但遗憾的是都不是令人愉快的事情，尤其是食品质量方面。不仅在世界杯风潮席卷中国之时突然爆出出售假冒世界杯用球的风波，更被国际环保组织绿色和平检测出蔬菜和水果农药残留超标。 家乐福的问题频出可能源于其过快的扩张速度，从而导致其对管理的疏忽，引发假货及食品问题接连出现。对于大卖场来说，最关键的在于供应链管理，目前出现的一系列问题也暴露了家乐福在供应链方面的漏洞，所以，家乐福要规范采购流程，加强质量管理。 第二，加强对供应商的监察和管理。因为行业的特殊性，供应商对于家乐福来说显得更加重要，所以，家乐福要加强对供应商的监察和管理。可以通过签定更加严格的合同，执行更加严格的管理等途径来应对。 华彩认为，大卖场的门店资源永远是其竞争的第一要素，其次才是品牌资源。所有大卖场的竞争核心资源都集中在布局和扩张上，有好的门店资源才会有稳定的销量，也才会有品牌影响力。但要保持好的门店资源，加强对门店的管控变的尤为重要。同时，家乐福必须加强对采购人员的职业化管理，加强总部管理职能，在保障各门店相对灵活的自主管理前提下，收回一些需要总部统一行使的职能，比如大宗商品的采购，而对区域性的门店采购，总部也应予以相应的管理，才能规避目前出现的尴尬局面。 总之，门店分权正在考验着家乐福的管控能力。在这场博弈中，究竟总部能否实现最初的蓝图和目的，完全取决于其自身的管控结果，结果如何，我们拭目以待！
